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| 传奇公司们的经典历程 |
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| 陈易 |
2000
经营世纪
商业智慧打造出的经营世纪
令人兴奋的互联网正是即将过去的这个世纪巨大的商业成就，因为它正在不可逆转的成 为新世纪人们生活的基础。尽管肯定会有人站出来争辩科学家和工程师那不可替代的贡献， 但我们在此还是宁愿把最大奖章颁发给工业社会中摸爬百年的商人。他们不但用智慧改变了 世界，满足了人类对于进步的要求，同时，他们的智慧本身所代表的商业文明已经完全而彻 底的融入到人类文明之中。
驾驶着“蒸汽机”、用亚当•斯密的“自由市场”武装起来的工业社会先驱，进入到本 世纪时还两手空空。令人不可思议的是，他们吸收了古希腊文明中的“民主”精神、继承了 古罗马社会的领袖气质、手持“文艺复兴时期”的创新与叛逆利器，锻造出了商业社会和市 场经济中的众多企业—一个被我们冠以“法人”的东西。在最需要的时候，他们还读起 了中国文明的“孔孟之道”和“道家学说”，并演绎了新的《孙子兵法》。
结果，正像大家所知道的，这一百年人类社会所创造的财富比这一百年之前的全部时间 创造的财富都要多，商业文明获得了极大的成功。
因此，我们需要了解并学会从中体验，那些智慧的点滴是如何聚敛起来的，我们又将如 何带着它进入新的千年。
战略眼光
近年中国的VCD产业颇引人瞩目。为这个产业铺路的众多人士中间有一个企业家，他就 是姜万勐。他的万燕公司在1993年生产出世界上第一台VCD机时根本不为人知，5年后， 爱多公司用同样的产品夺取了“末代标王”的称号。在感慨与爱多公司的年轻老板胡志标的 声名之间的巨大差距时，姜万勐道出了心酸——胡比他更象是在做一个企业。
姜在与本报记者的谈话中说道，他可以把最新的技术引入国内，他们可以制造出第一台 样机，这些都足以证明他眼光的独到和对新技术深刻的理解；但是他的公司就是无法做到企 业化的生产和以企业的名义占领市场。姜万勐和他的万燕公司的遭遇为我们做出了也许称得 上迟到的提醒——如何让自己的企业而不仅仅是个人具有战略眼光，这是个“超级难题”。
让我们来看看索尼。索尼公司以它的“随身听”享誉全球，但并不被人时常提及的却是 这家公司留给企业发展史的最宝贵的财富——索尼精神。“不喜欢做与别人同样的事情” 的精神形成了这家世界上最为成功的电器生产商和娱乐业骄子的企业战略——差异性战 略。公司创始人井深大和盛田昭夫在1946年建立东京通信工业公司（TTK，索尼的前身）时 就写下了这个极富哲学意味的公司战略。TTK公司最初生产收音机零件和电饭锅，但这些产 品早就不在公司的产品目录上了，但是，索尼的哲学和它的精神坚持至今。
像索尼这样具有战略眼光的实例并不罕见。谁会怀疑比尔•盖茨把WINDOWS软件与IBM 计算机捆绑销售所表现出的超凡的战略眼光；谁不会对CNN总裁泰德•特纳首开24小时不 停顿地新闻节目先河的决定津津乐道；在网络时代，有谁不在学着迈克•戴尔进行网上直销。 在此，还要提到本世纪初的一个美国商人威廉•胡佛（William Hoover），他可能是本世纪 最早表现出卓越战略眼光的企业家。1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们的代 步工具后，他果断地放弃了他为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器。他的 决定不但引出了一个巨大的真空吸尘器市场，还时时提醒人们保持与时代同步的思想正是战 略眼光得以孕育的温床。
战略眼光除了是智慧灵机一动般地闪现，更多展现的却是企业领导人坚定的决心和企业 上下因此而形成的强大的凝聚力。完全可以与索尼精神所获成就相提并论的是IBM公司历史 上最伟大的领导人老沃森（Thomas Watsonsr）在1924年的一项决定，这项决定仅仅变更了 公司名称，由原来的计算制表记录公司（Computing－Tabulating－Recording Company）改 为国际商用机器公司（IBM）。而此时，IBM公司根本没有做过一笔国际业务。但这一大胆的 宣告引领着公司在二十多年后成长为世界上最大的公司。
在专家们的眼中，任何一个成功的企业要么有最为出色的产品，要么就是采取了最为恰 当的生产和销售方法，或者，他们只是“碰巧”做出了一些伟大的发明；随后，企业为抢占 市场而会采取攻击性的营销策略；为保住市场而会树立品牌、对消费者“甜言蜜语”；为保 持活力而会不间断地对内部进行整顿；为取得社会地位而对外展现自身的文化和价值观。
从此，人们用更为科学的方法来研究企业的发展战略，在体会智慧闪现所带来的快乐的 同时，试图找到其中的规律。也许，这正是万燕老板姜万勐感慨的真正意义——中国企业 家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛、因人而衰的怪圈，第一步要做 的就是让企业也具备智慧的头脑，第二步就是让企业的头脑学会学习和不断更新。
最酷的产品 最棒的服务
很难想象多数人会同意把抽水马桶的发明说成是本世纪最伟大的发明之一，但对拉链的 发明却不会存在争论。与这两个实例非常类似，一名美国3M公司的职员无意中发明了今天 风靡各种办公室中的粘贴簿。这项发明同样被当作是最伟大的发明，与上述两项发明不同之 处只是，3M公司用了近十年时间才认识到它潜在的商业价值，然后以此作为一个极为赚钱 的业务推而广之；而三项发明的引人注目的相似之处就是，一个看起来颇有些幽默的小技术 却会形成一个如此庞大的产业。
比前述实例更加严肃一些的实例要多的多。施乐公司在1947年从专利发明人手中获得 静电印刷技术，两年后，公司生产出了第一台静电复印机。11年后，原名为Halold公司因 为全面垄断了美国市场上的静电复印机的销售份额，从而干脆改名为Xerox（施乐）公司。 公司名字的英文意思就是“静电”。一个产业就这样被一家公司完全掌握了。另一家尽人皆 知的著名公司惠普，它的工程师在发明了基于热敏原理的打印机后，公司把这项发明变成了 日后每年60亿美元的大生意。
如果以为这样的实例只有外国人有，那就大错特错了。北大方正公司正是以一项令人尊 敬的发明获得了令人羡慕的商业成就。在这家公司的前董事长、方正计算机排版系统的发明 人王选的带领下，方正公司几乎从这项发明问世的那一刻起就完成了对中国出版系统的“大 清洗”。方正排版几乎成了这个行业的代名词。王选今年再次成为中国企业界的一个极富争 议性的人物，一个很重要的原因就是关心这家公司的人们都对方正公司是否能像我们上面所 举的几个企业一样，会从原创技术的获利中成长为一家世界级的优秀企业。
在表示这种担心的同时，一个企业的遭遇不能不提，那就是索尼公司在70年代末期在 与松下、JVC等公司就录像技术的标准之中败下阵来。索尼发明的录像技术———BETAMAX 从技术角度上讲要优于日后一统录像机市场的VHS技术。只是由于一个行销领域内的失误和 大意，索尼公司完全被对手击败，最后不得不承认一个抢先发明而又更优的技术在市场上是 失败的（对这一案例本文随后还会涉及）。这样一个看起来相当可怕的失败并没有让索尼公 司就此倒下。正是由于索尼公司已经不再是一家以一项技术称霸市场和以一种产品打天下， 它才会如此令人信服。
因此，与其关心世界大公司是如何发家的；不如把更多的注意力放到它们是如何在掘到 “第一桶金”后花钱的，不如关心它们如何让企业真正具备“经营能力”的。
营销———以攻为守
一个企业因为它的一项发明、一项技术、一种产品或一类服务而生，但真正在市场中成 长起来还要看它是否能把它们“卖出去”。销售是企业进入市场的第一步，不论是世界级的 跨国公司还是国内的新兴企业。“让我们的产品拥有更多的用户”，这并不是一件仅仅停留在 得到销售收入层次上的口号。
事实上，销售成功的公司起初也许根本不追求销售回报，它们要得到尽可能广泛的客户 基础。企业正是依靠自己的产品取得它的社会地位的，而并不是因为它有钱。为此，可口可 乐公司为我们提供了最有说服力的例证———二战期间，当时公司总裁罗伯特•伍得拉夫 （RobertWoodruff）决定只以一个镍币也就是5美分一瓶的价格向现役军人出售可口可乐。 当美国大兵们手持一瓶可口可乐行进在刚刚从德国法西斯占领下解放的欧洲大陆上，想想国 内可口可乐的销售会是一幅何等兴旺的景象，但是，它获得的又何只是销售收入呢？
运用最恰当的销售手段令公司一步冲天的实例中一定缺少不了比尔•盖茨。微软的视窗 并不可怕，真正可怕的是比尔的销售手法。起初，他借用IBM公司对PC机进行硬件与软件 的捆绑销售，实现了踩在巨人肩膀上的跃进；当它成为本行业的巨人时，他用商场上最为简 单而残酷的手法消灭潜在的对手———购并。他果真是把孙子所言“不战而屈人之兵”发挥 到了极致，以致逼得他的对手联合起来把微软告上了法庭。
另一位尽人皆知的销售奇才当属迈克•戴尔。戴尔与盖茨相同的地方很多，他们都为开 自己的公司而“及时”辍学，他们都具备超人的判断力。盖茨看到了个人微机将领先一个时 代；戴尔则预见到了网络时代来临和它将带来的财富。戴尔在卖他自己“攒”的微机时，除 了利用网络销售以外与三十年前的推销员再难找出什么差别。但是看看现在，还有谁不想像 戴尔那样卖东西。营销专家们的反应不无嘲讽———“太晚了？”
中国年轻人特别是那些计算机爱好者们谈论戴尔时更在乎他在“攒机”，而忽视他成功 的真正内涵———销售至上。“一切为了销售”引领着企业不停顿地追求，不停顿地创新。 今天，产品要满足客户的需求几乎已成为企业遵循的天条，但是，消费时代的到来却正是由 于越来越多的企业所进行的残酷的同业竞争，这种竞争结束了企业主导市场的时代。这个时 代是那么短暂，在本世纪二十年代，零售商马克斯和斯潘塞斯就代表消费者从生产者手中夺 过了主宰权。这家经营百货的公司认识到他们比生产商更了解顾客的需要，从而要求它的供 货商按它对产品的设计来组织生产。从此，企业在销售时开始学着琢磨消费者的需要；而进 入“戴尔时代”，产品甚至可以实现由用户自行定制。经营从来没有失去它“销售”的内涵。
品牌真谛
社会人在实现安身立命之后，就产生了心理学意义上的高级需要———对于名誉和地位 的追求。如果我们把一家成长中的企业当作一个初涉人生的青年人来看待的话，我们就会同 意实际上企业更看重自己在社会上的名声。他们总是动用企业上下的智慧和大量的金钱来树 立品牌，并在需要的时候毫不犹豫地经营它们。
有的名牌是与生俱来，它们总是随着公司的优秀产品、稳定的质量和高尚的品位而树立 起来。当人们提到丰田汽车时，就会联想到这家汽车制造商所代表的整个日本产品的高质量； 说起可口可乐，人们会想到它的活力和对青年人的影响。另外的一些品牌却由于它们成功的 经营而在企业界传为美谈。万宝路，尽管它生产的是一种社会价值观不支持的产品，但它在 60年代早期成功进行的品牌二次定位，仍然使它与社会舆论相抗衡。万宝路和它的西部牛 仔已经成为世界上最为成功的品牌形象。另一个品牌经营成功的案例当属瑞士斯沃琪手表。 80年代以前，瑞士手表在日本手表的强大攻势下已经把自己在世界钟表市场上的绝大部分 份额拱手相让，最低时整个瑞士钟表只占世界钟表市场的15％。瑞士钟表业的传统声誉已 经跌入谷底，直到斯沃奇表的老板恩内斯特•托姆克的出现。托姆克为瑞士手表注入了新的 概念———“你应该拥有第二块手表（Second Watch）”，这第二块表代表了时尚，它就是Swatch （斯沃琪）。当普通的时间指示工具成为时髦物品后，瑞士钟表复活了，斯沃琪也一跃成为 与欧米茄、劳力士并行的知名品牌。
接踵而来的一个问题就是，品牌到底是什么？在微软那里，它代表了产品的广泛适用性； 在万宝路那里，它是“酷”的象征；在丰田汽车那里，它代表品质；而换成斯沃琪表，它又 是时髦的……所以，干脆忘了有关“品牌”的定义吧。想想我们的一个老朋友，当你回想起 他的名字时，首先想到的是什么？当然是他那打动你的地方，有可能仅仅是举手投足、有可 能是文雅的谈吐、也许是他博学的头脑和深邃的思想。总之，把企业最棒的东西放在你的品 牌中，当然，要不断地充实它，不断地选择那些打动人心之处让它们融入品牌。
在此，我们不得不对德国拜耳公司为它的产品在美国树立品牌而进行的艰苦卓绝的斗争 而举手加额。本世纪初，拜耳在美国注册了阿司匹林的商标权和专利权，这是一个聪明绝顶 的举动。专利权为企业产品的生产赢得了独家垄断地位，而商标则为消费者带去了购买指向。 当拜耳成功做到这一点后，巨额利润滚滚而来，同时各种冒牌货也充斥市场。拜耳公司进行 了比在中国市场上毫不逊色的“打假”，它向所有冒牌货的卖家宣战，直至把企业的品牌与 产品的品牌完全融合。
并不是所有的品牌推广都一定要带有血腥味。相反，宝洁公司在经营它数十种品牌时所 表现出来的游刃有余就令人印象深刻。这家公司于1931年就引入了品牌管理系统，并把品 牌提升到了中心管理地位。这个系统几乎成了日后所有试图做同一件事的公司的活教材。品 牌，永远都有它的魔力，只要你对它表现出足够的尊重。
管理革新
中国年轻的企业家搜狐公司的首席执行官张朝阳在与本报记者的谈话中谈到了他的观 点，“要建立一个高层管理的队伍，建立国际化操作模式。同时我们在努力寻求一种平衡， 既引入高层管理结构，同时又不能让这种结构把企业的创造性湮没。”张朝阳的担心从何而 来？不可否认，管理一度在企业中被视为创造性的潜在杀手。在一个层级组织中，被管理者 必须学会服从，尽管管理者可能要求人们要具备创造力，但是，谁愿意相信这是真的呢？
幸运的是，回顾百年企业的发展历程，对管理本身的革新从未停止。一个颇具黑色幽默 意味的例子就是亨利•福特在1903年首创的大规模流水生产线，这条生产线体现了管理的 最高境界———最高的效率和最稳定的品质。这条生产线终结了手工生产，但却不可避免地 扼杀了在流水线上接受管理的员工的创造性。而从事这些工作的人的创造性直到机器的智能 化阶段才得以再获新生。
本世纪最有影响的管理大师的称号非阿尔弗雷德•斯隆莫属。他的成就不仅仅是在他的 任期内使通用汽车在40年代一举超过福特汽车而成为世界上最大的汽车制造商，更重要的， 今天占据统治地位的公司组织结构就出自他手———适用于超级大公司的“联邦分权”制。 斯隆强调在公司权力上实行分散化，同时，“他对公平、对合作，对在管理中创造性地利用 竞争，对建立在理智性讨论基础上的决策的强调，所有这一切发生在一个大规模、多样化、 分布广泛的和进行有效生产的公司中，依然向管理、工业和商业的学生和从业者指示着前进 的道路，以及他们在社会中应当担当的角色。”（《工商管理大百科全书》）对企业管理做出了 创新贡献的另外一支重要力量是来自日本的企业。他们的代表人物丰田汽车不只是高质量的 代名词，还是精益管理的先驱。在一片“疯狂工作着的日本人”的批评声中，丰田公司让它 的员工多动脑筋来实现“丰田主义”倡导的“不断改进”———继续追求制造和工程效率的 提高。对丰田公司的做法稍做了解就会发现，日本人根本就不像人们喜欢认为的那样刻板， 相反，他们始终强调创造和革新，不论他们的方法多么严格。总是带着“人权眼镜”看别人 的美国人也不得不服气，从而掀起了向日本人学习的热潮。
如果说日本人使人们重新认识了对生产管理能够产生巨大的收益，世界上最老牌的大企 业杜邦公司的老板皮埃尔却通过自己的工作让人们认识到了财务管理同样可以成为利润的来 源。他用了近四十年的时间发展了现代公司的会计制度，包括复式计账概念，财政预算和资 产回报率等概念。另一个在此方面有相当重要影响的人物是国际电报电话公司的首席执行官 哈洛德•吉尼恩，在他1959年到1979年的任职期间，运用一种理性的、依靠数据支持的管 理模式使他的公司的销售额从7亿6千5百万美元增长到120亿美元。
管理大师们留给后人的，绝不是一些既成的、静态的方法，而是他们的思想———不要 停下寻找的脚步，因为任何事情都不会在某处成为不可改善的。
文化底蕴
人到中年，开始思考人生；企业一旦成熟，学着审视自己。虽然中国的企业总是显得早 熟一些，但显然，与其担心被过浓的文化气氛窒息，不如承认自身的价值观还是那么脆弱。
两家最知名的国际化公司分别为后人提供了对内对外交往的经典教材。摩托罗拉公司早 在30年代就表现出了与众不同的经营作风和出类拔萃的经营业绩。面对公众对公司何以如 此出色的好奇，摩托罗拉的多数员工都坚守秘密。只有首席执行官保罗•高尔文拒绝了员工 们的好意，而执意向外公布了公司的做法，他的理由如此地简单：“告诉他们事实，首先因 为这样做是对的，其次，他们总会找到的。”
强生公司在1982年所遇到的麻烦要更危急得多。它的产品受到了毒物污染，为此，他 们史无前例地把产品从货架上撤下，以表明公司在顾客安全和公司利润之间更关心前者。强 生的做法几乎成了日后此类危机公关的唯一样板。但在处理整个事件期间，首席执行官吉 姆•波尔克面对忿怒的公众而保持公开性的做法，与摩托罗拉公司的高尔文可以说是异曲同 工———他们都是可以并且勇于承担责任的公司。
因此，可以这样说，一家公司的责任感正是它的价值观的重要组成部分。但是，本世纪 最有影响的经济学家弗里德曼的观点———一般是在遵守包含在法律和道德习俗中的社会基 本规则的前提下，尽可能多地赚取金钱———却总是无法得到企业家的口头支持的，尽管他 们中间的大部分人都可能私下里同意这个看法。因为，在企业家看来，多承认赚钱的风险远 高于多向社会支付些什么。
在这样的社会成本压力之下，企业对社会所施加的影响就会更多地转向提升企业自身的 “文化修养”上。这样做，可能更省钱。但随着企业历史的延续，人们发现，文化的作用远 远超出了想象。
在众多独具特色的企业文化中，IBM也许拥有可以算得上最令人信服的文化。这个被各 界尊称为“蓝色巨人”的超级公司一贯坚持老托马斯•沃森为企业设定的核心价值和行为模 式，它们通常表现为以下三个中心原则：尊重每个雇员、忠实地为顾客服务、在运作的各个 方面追求优秀。IBM的企业文化几乎成了不可超越的，其理由也是如此地简单，哪家公司还 会比IBM更为成功呢？一切都透露着商业文明中的功利主义色彩。尽管如此，企业文化无疑 将在新世纪文明中占据更为显赫的位置。
在对百年企业经营史做了以上粗浅的回顾后必须明确，无论是选择哪一种角度，都只能 帮助我们认识一家公司的一个侧面。可你为什么要了解一家公司呢？从本质上说，你是想知 道它是否真正地具有活力。像一个人的自然生命一样，你不可能准确预计他何时走到人生的 终点；但你能判断出他是否已经丧失活力。
理解企业，也就理解了整个商业社会。
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
领 袖
福特家族百年佳话
亨利•福特首创大规模流水线；10年后，他的工人领取每天5美元薪水，从此有能力 购买自己生产的轿车。
“他是我们所见到的最伟大的企业家，他不是汽车的发明人，但他是汽车工业的创始人。 他创建的汽车王国改变了我们所生活的每一寸土地。他创造了一个巨大的市场，并且知道如 何满足这个市场的需求。”11月份的《财富》杂志这样评价亨利•福特。由于使现代交通为 大众所用，并首创了汽车装配流水线，福特汽车公司创始人亨利•福特被这本享誉世界的杂 志评为“世纪商业巨人”。
“疯子”亨利•福特加入汽车行业
汽车并不是福特的发明，而是卡尔•奔驰的。当福特在爱迪生公司看着蒸气引擎加涡轮 而产生电力时，欧洲和美国的发明家正尝试把蒸气引擎用在小型车辆上。1886年1月4日， 德国工程师宾士获得柴油引擎汽车专利，然后在德国展出这项发明。1893年，来自麻州春 田市的杜意兄弟制造出美国第一部燃烧汽油的汽车但当时的汽车工业基本上还是一片空白。
亨利•福特1863年出生于密西根州的一个农场，1891年底移居底特律，进入爱迪生电 灯公司（现名为通用电气公司）当工程师，这为他利用业余时间研制他感兴趣的汽车提供了 方便。在1893年圣诞夜，福特在厨房水槽里成功测试出汽车的心脏——引擎，并继续利 用夜晚和周末的时间，在自家屋后的工作室里制造汽车的其他部分。福特对造车是如此地狂 热，导致邻居戏称他为“疯子亨利”。1896年6月清晨两点，福特工作室的墙壁“砰”地一 声出现了个洞，而“疯子”亨利就从那洞里开着一辆车出来，一部他自己做出来的车子！接 下来的数周，福特经常开着他的小车在底特律的街道上穿梭，开始了他的汽车生涯。
不久后，他以200美元卖掉了第一部车（当然，后来成功后，福特又把它买了回来）。 接下来的三年里，他密切注意汽车制造业的发展方向，让自己不落伍。1898年，美国的脚 踏车市场突然一蹶不振，导致许多脚踏车制造商决定转做汽车生产。直至1899年，全美共 有30家汽车制造商，每年生产2500辆汽车，然而当时美国汽车市场仍是进口车的天下。
1899年，新成立的底特律汽车公司聘请福特担任主管职位，并给他一些股份，于是36 岁的福特辞去爱迪生公司的工作。但在底特律汽车公司工作的并不顺利，底特律汽车公司没 能做出任何汽车，福特被生气的股东赶了出去。致力于汽车行业的福特决定自己生产汽车， 不再为别人打工。
早期促销汽车大都是在赛车场上进行，制造商为证明自己产品的性能，就让汽车参赛， 接受公众检视。1901年，追寻自己梦想的福特，倾力制造出两辆赛车，其中一辆参加一项 十英里竞赛，获胜。由于该次竞赛的胜利，煤商莫肯森愿与福特合伙，于1903年创立了福 特汽车公司。
成立之初，福特汽车公司采用了当时的常规作法，主要零部件外购。福特公司的工人在 工厂里把各部分组合起来，形成一部完整的新汽车。成立当年，福特公司的125位工人制成 了1700部汽车，分属三种不同的款式。这些车子的售价高昂，丰厚的利润使股东们非常满 意。
为大众生产T型车
福特认为高价位妨碍市场的开拓，他宣称：“我要为大众生产汽车。”这样的想法在当时 是相当不凡的。那时汽车由技术工人辛苦打造，是地位的象征，福特却执意要把它变为普通 商品，他说：“我将为广大群众生产一种汽车，它大得足够一家人乘坐，但小得也只要一个 人开动和维护就够了。它是按照现代工程技术能够设计出来的最简单的图样，然后用最好的 材料、雇佣最优秀的人员制造出来的。由于它的价格很低，所以工资不高的人也能买上一辆 并与家人一起享受上帝赐予的快乐时光。”
1908年，基于简单、坚固、廉价的经营理念，福特汽车公司生产出了世界上第一辆属 于普通百姓的汽车———T型车，为世界汽车工业带来了一场伟大的革命，永远地改变了美 国社会。顾客能以825美元的价格，买到一部轻巧、有力（四汽缸、二十匹马力引擎）、两 极变速、容易驾驶的T型汽车，而且T型车具有以脚控制的“行星齿轮式”传动系统。1908 年10月，T型车卖给第一批客户。上市第一年销售量突破1万辆，创下汽车销售的新纪录。 到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56．6％。到1927年，T型车在全世界 倍受青睐，它成了便宜和可靠交通的象征。福特汽车公司创造了一个巨大的永久性汽车市场， 带动了全球汽车产业的发展。到20年代，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌。
福特汽车公司的T型车不仅改变了世界，而且代表着至今仍推动福特汽车公司前进的， 不断创新和客户至上的理念。艾德赛尔•福特二世（亨利•福特的曾孙）曾说：“我们要庆 祝的与其说是一款车，不如说是一种概念，一种为普通百姓提供个人出行工具的概念。我的 曾祖父希望能够生产让人们买得起，操作简单，结实耐用的车———全球车。当年他曾按字 母顺序试遍了各种车型，这些汽车最终成了T型车的技术基础。他坚持不断改善产品和工艺 生产出了高质量低成本的汽车。我曾祖父有一句话说得好，努力超过一辆福特车没有用，因 为前面总还会有一辆福特车。”
由T型车推广开来的创新还有许多，如方向盘左置使乘客出入方便。T型车第一个将发 动机汽缸体和曲轴箱做成单一铸件，第一个使用可拿掉的汽缸盖以利检修，第一个大量使用 由福特汽车公司自己生产的轻质耐用的钒钢合金。T型车灵巧的“行星”齿轮变速器让新手 也觉得换挡轻松自如。诸如此类的创新和改进，加之亨利•福特生产的T型车所固有的价值， 使它在世界进一步趋于城市化之际成为最佳的个人交通工具。
在其生产期内及其后将近十年间，T型车通过好莱坞载入史册成了著名影星最青睐的汽 车，也是好莱坞一些最棒的无声电影的汽车明星。
T型车的许多创新永远地改变了汽车制造业。流水组装线是亨利•福特于1913年在福 特海兰公园工厂首创的。这不仅仅为汽车制造业，乃至整个工业界带来了伟大的变革。以此 带来的生产效率促使福特公司稳固了自己的霸主地位。
首创汽车装配流水线
1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家， 检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力，而他最重要的突破就是创造 了世界第一条汽车装配流水线。
汽车生产过程非常复杂，其中最重要的是时间控制，任何一个步骤出问题，都会影响后 面的作业。第一条移动式装配线是用来组装飞轮式磁发电机，测试的结果比老方法快6分50 秒。当其他装配线也全面更换为移动式时，一辆T型车的装配时间由12小时30分，缩短为 5小时50分。
制造工程师继续实验起落架、滚筒、输送带等数百种大小零件，这条汽车工业中最早、 最有效率的装配线，便不断地在改进，直接受影响的是生产线上的工人。早在1914年1月， 福特就推出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人留在原地不动。 三个月后，公司又推出与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在人腰部高度，工人可以 重复装配工作，连脚也不必动。1914年，福特厂l．3万名工人，生产了260720辆汽车， 其他同业则以66350名工人，生产了286770辆车。
有人批评装配线的分工方式将工人变成不用大脑的机器；厂方以操纵生产线的速度来奴 役工人；制造汽车的人不必懂机械，只需付出劳力。
福特则以较远大的眼光来看待这些问题，他说：“我听到有人说，我们把工作变得毫无 技术可言，其实不然。福特公司在设计、管理、工具制造等方面都在引进更好的技术，使得 没有技术的工人也能分享这些技术的成果。”
5美元薪酬制度
1914年，福特宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2．34美元的工资标准），这 个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的 拥有者了。5美元一工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的 海兰公园制造厂申请工作。
这是一个人力资源管理中的跳跃，但这并不是福特利他主义的决定，福特依靠保证他的 工人具备购买轿车的能力，成功为自己的产品创造了一个巨大的市场。后来福特总结出了自 己的经营“黄金原则”：
1．不留恋过去和畏惧未来。失败不过是给人们重新开始和更聪明行事的机会，一次老 老实实的失败并不是耻辱，害怕失败才脸上无光。过去了的事情之所以还有用处，就在于它 为进步提供了道路和方法。
2．不要故意竞争。谁经营的好，谁就能在竞争中取胜。想从别人的手中夺取企业的人 是有罪的，因为下一步他就要降低他的同事的个人收入和生活条件了。另外，想用强力而不 是智慧来进行管理的人也是有罪的。
3．要想得到利润，必须有服务。没有利润，企业是维持不下去的，追求利润本身没有 错，但是，利润必须是良好服务的一种补偿，它是为客户提供良好服务的结果。
4．制造不是低价购进然后高价售出，制造的整个过程是公平地购进原料，加上尽可能 低的开销，将这些原料变成可供消费的产品，送到用户手中。冒险、欺诈和投机只会妨碍整 个过程的进行。
亨利•福特开创了一个新时代，每个人都可以拥有汽车的新时代，他独特的汽车生产线 和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费 观念，从此，美国成了汽车的王国。有人说福特的成功基于三点：第一，专注，专注于自己 的特长，专注于自己的爱好；第二，给产品最恰当的定位，为大众服务；第三，想方设法降 低产品的成本，使福特车成为所有的可以消费得起的商品。
福特说：如果你已经有了自己的事业，看一看它是不是你的最爱；如果你是公司的老总， 看一看你的产品定位是否准确；如果你主管产品的生产，看一看成本是否已经降到了最低。 但其中最主要的，是要关注你的事业，关注你的产品，只有关注，才能成功。魏惠娟
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
卓 越
计算机帝国IBM
1924年，老托马斯•沃森把公司改名为International Business Machines，此时，公 司尚未开始国际业务，但正是这大胆的宣言引导IBM走向辉煌。
IBM360计划
“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划！”IBM公司一向令人敬畏的最高级副经理 温塞特•T•利尔森终于作出决定，一直争论不休的IBM360计划开始执行。时间是1961年， 《幸福》杂志刊登了这条消息。
IBM360是IBM公司准备生产的电脑新系统，它们将完全不同于过去的产品，360的意思 是一整圈360度，它的运用范围十分广泛，从工商界一直到科学界。
在发表IBM360前后的四年间，研制费、生产费、贷款利息和推销费总计开支大约50亿 美元。这项计划如果成功，将把IBM带上事业的巅峰，如果失败，IBM便面临着破产的危险。
IBM360系统包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。反映这些新设计思想的课题 有：
（1）必须使原来彼此独立的产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中。
（2）必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。
（3）对于构成系统的每个机型，都应具有输入输出标准的接口，使之能互相连接。
这其中最具革命性的是提出兼容概念。那么，在当时如日中天的IBM蓝色巨人，为何会 孤注一掷，冒着生死存亡的危险去实践一场前无古人的技术革命，把似乎不可能的梦变为现 实呢？
众所周知，从老沃森开始，几十年来，IBM已经取得了令世人嘱目的成就。与同类产业 相比，无论是技术、市场、经营、经验、资金，IBM都成为可望不可及的神话。老沃森去世 后，IBM在小沃森的领导下，在第五个年头就把公司规模翻了两番，加上迪克的IBM世界贸 易公司，股票总额增加了四倍。到了1961年，在全美6000部正在运行的计算机中，IBM就 占了4000部。
然而，到了60年代，整个世界进入了技术革命风起云涌的时期。技术革命导致了传统 企业向现代企业的全面转型，科学技术成为第一生产力。技术较量成为竞争胜负的决定性因 素，这构成了IBM360计划实施的深刻的时代背景。
就在此时，小沃森对IBM的发展产生了危机感，他认为IBM处于一个可怕的停滞阶段。 虽然公司在扩大，但速度已经放慢，在肯尼迪击败尼克松那年，IBM增长率只有9％。当IBM 市场年销售达到20亿美元，预计将占领更大市场时，增长率却下降了。小沃森敏锐地看到 了问题出在技术开发上。
小沃森把目光投入他的副手利尔森。“利尔森肯定能担当重任，他一直是能够推动公司 提高生产增长率的合适人选。”
小沃森看准了要开发IBM360系列这样的单一而富有挑战性的生产线，非利尔森这样的 铁腕人物不可。
利尔森对小沃森的想法心领神会，而且在他负责的开发部门，他早就实行了管理上的“兼 容”。他结束了IBM两个技术部门的孤立状态，采取“实用管理法”，将技术人员强行交流， 甚至把生产小电脑工程部的尖端工程师调到大电脑工程部去工作。因此，小沃森授权利尔森 时，他马上组织20人的SPREAD委员会开展工作。
这样，到了12月18日，一份长达8页的报告终于制订出来了，IBM360确实像圣诞老 人的新年礼物，正在送往IBM的途中。
来自各方面的测试证明，IBM360的性能将大大优于美国的其他竞争公司的产品。于是， 小沃森决定在1964年宣布第一台这种型号电脑诞生，然后在18个月内换掉所有旧产品。然 而形势突然严重起来了。原来，美国的无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和伯 勒斯电器公司联合起来向IBM发难了。他们推出了新的产品，运用优质低价的方针争取了大 量的客户，1963年，来自推销部门的紧急报告告诉小沃森，IBM的推销工作已经顶不住别家 公司的竞争了。本年度电脑行业的需求增加了35％，IBM公司才增加了7％，降到第二次大 战后的最低点。
1964年4月7日，IBM提前发表了IBM360型系列的30、40、50、60、62和70六种机 型，发表是在美国62个主要城市和海外的14个城市同时进行的，立即引起世界性的强烈反 响。在美国的计算机领域，IBM360被赞誉为有三个划时代意义：
（1）首创世界上任何厂家都未曾设想过的单一和平线概念。
（2）虽然曾经由于技术原因，担心发生供不应求的现象而采用了混合集成电路，IBM 公司还是从IBM1401时代的标准模块电路转为采用固体逻辑集成电路，在IBM360的85和25 机型中实现了半导体集成电路化。
（3）兼容性的目标基本上实现。
事实上，当IBM360交货时，在软件开发上一共花了5亿美元，这不仅是360系统中花 费最多的项目，也是IBM有史以来最大的支付。
IBM360不仅榨干了IBM员工的心血，而且还吸干了IBM的全部储蓄，在IBM的历史上， 财政从来没有像这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来。小沃森只好当机立断，售出3．7 亿美元的股票以解燃眉之急。
情况终于出现了转机，IBM开始摆脱了生产的困境。他们制造的产品越来越多，越来越 好，长时间被耽搁的软件产品也顺利出台，公司走出了“山重水复疑无路”，来到了“柳暗 花明又一村”，1966年底，装配了8000台IBM360，公司的年收入超过40亿美元，税前纯利 达10亿美元。
由于IBM360的成功，IBM确立了在计算机领域技术领先的绝对地位，导致了世界计算 机领域的重组，由于在IBM公司面前相形见绌，到70年代初期，美国通用电气公司、美国 无线电公司、塞洛克斯公司、津加公司等IBM的老竞争对手纷纷宣布退出计算机生产领域。 IBM已经取得了独占鳌头的地位。
郭士纳“振兴计划”
90年代初期，由于欧美经济萧条，IBM公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌， 内部员工人心惶惶，一片愁云惨雾，大有人命危浅，朝不虑夕的味道。一时间，不少持悲观 态度的人士认为，IBM已经难以逃脱覆舟的命运，必将步“王安公司”之后尘，在激烈的竞 争之中沉沦下去。
1993年4月1日，为美国的愚人节。就在这天，郭士纳先生走马上任，就任IBM公司 董事长兼首席执行总裁。此时，一些幸灾乐祸的人士坐看郭士纳的热闹，以便在愚人节的轶 事趣闻之中，再增添一则令人捧腹的笑话。虽说是“百足之虫，死而不僵”，可是，偌大的 家业也经不起长期折腾。
即使是理财高手，经营奇才，面对着当时的一副烂摊子，郭士纳先生也不能不倒吸一口 凉气。试看当时IBM公司所面临的困境：
（1）IBM公司从1990年至1993年连年亏损，当年亏损额居然高达80亿美元，这在公 司历史上委实是史无前例的的；
（2）IBM股票跌至每股40美元；
（3）IBM产品被挤出PC机国际市场前三名；康柏公司取而代之，成为PC机领域新霸 主；
（4）大型电脑价格高昂，乏人问津，主机市场前景黯淡；
（5）由于公司多年以来奉行创始人老沃森所制定的不裁员原则，公司机构臃肿，人浮 于事；
（6）公司研究开发费日益飞涨；
（7）以硬件系统产品为主的公司经营战略已不符合网络时代的要求。
郭士纳上任伊始，就开始动真格的了。首先，他提出一个响亮的口号：“重建IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵简政，郭士纳别无选择，只能大力裁减员工。为大局计，与 其众人同归于尽，倒不如牺牲少数，挽救整体。
其次，郭士纳根据公司业务发展的轻重缓急，削减不必要的或是对公司战略发展没有重 大意义的一些项目的研究开发经费。
作为IBM公司的战略性转折，郭士纳明确提出：“IBM公司的一切经营将围绕着网络计 算进行！”
IBM公司在1996年12月中旬宣布，今后该公司产品将面向国际互联网络进行生产。IBM 董事长郭士纳在纽约所举行的“国际互联网络”商展开幕式上表示，今后，“IBM公司的每 项产品均要围绕互联网络而生产”。
郭士纳大刀阔斧，雷厉风行，在IBM重建计划中所采取的主要措施为：
1．根据网络时代需求，建立独立的软件系统部门
郭士纳经营理念的战略核心是：IBM公司，就本质而言，应该成为一家专为客户解决问 题的企业（Customer Solution Business）。根据网络世界的发展进程，尽管电脑硬件系统 将会依然起着一定的作用，但是，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。
根据这种战略判断，郭士纳首先决定，软件部门从属于硬件部门的状况再也不能继续下 去了。1995年1月，郭士纳任命汤普森主管IBM全球软件事业。
汤普森所开展的雄心勃勃的重建计划，是要在短期之内，使IBM的软件部门独立形成气 候，成为一个相对完整的软件产业。这对IBM来说，显然是一个崭新的企业方向。
2．强行兼并莲花公司，占领群组软件系统领域
汤普森就任之后，首先面临的一个严重问题是：他已没有任何时间重新开发并研制新型 的网络群组软件系统。在这种情况下，他别无选择，只得建议郭士纳，打破IBM公司过去的 清规戒律，采取突然行动，斥资35亿美元，强行收购莲花发展公司。
莲花公司的优势在于：拥有世界第一的群组软件系统Notes以及排行第二的台式电脑应 用软件系统Smart Suites。一旦掌握了这两项软件系统，IBM公司就能如虎添翼，尽快完成 向网络世界挺进的战略转移使命。
3．和莲花公司协同作战，大力开发爪哇语言软件系统
4．收购Tivoli公司，夺取分布系统管理软件领域
郭士纳进军网络世界的另一个大动作是兼并Tivoli系统公司。在经历了长达五个月的 秘密谈判之后，1996年2月，IBM公司斥资74．3亿美元买下该公司。Tivoli系统公司被 纳入IBM公司的旗下之后，使得IBM在分布系统管理方面的产品水准突飞猛进，迅速达到行 业领先地位。
IBM公司在网络战略方面的四大行动卓有成效。收购莲花公司的好处在于：IBM公司可 以立即将自己的万维网技术同莲花软件系统结合起来，从而在网络计算方面实力大增。买下 Tivoli公司，使得IBM公司在分布系统管理市场方面军威大振；随着进入万维网公司数目 的增加，这些新型产品的重要性将会越来越明显。更有意义的是，IBM公司在爪哇系统方面 所做出的努力使人们改变了原有的看法，即：IBM公司不仅能为客户提供一些专用解决方案， 而且在开放系统和跨平台解决方面，业已初露头角。
郭士纳及其同僚们的功绩在于：迅速扭转了公司的亏损局面，重新恢复了以客户为中心 的方针，确定了以爪哇系统为基础的软件系统战略，使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家 转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位的网络计算产品公司；并以万 维网为关键领域，使客户在多种选择的情况下，将原有的系统得到更新换代。也正是这些妙 着，使得郭士纳赢得了“网络大师”的美誉。到目前为止，IBM公司业已成为全世界最大的 软件王国。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。为了不再受制于人，IBM公司今后 的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网 络产品公司。杰雯
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
追 求
默多克来得早不如来得巧
想知道商人什么样吗？想知道商人何以成为商人吗？你只要看看下面这个人……
人们知道新闻集团是因为鲁伯特•默多克，因为他无休止地收购———他拥有美国40 ％的电视观众，拥有英国发行量最大的《太阳报》，拥有中国人颇为着迷的凤凰卫视的部分 股权。他不但买了它们，还试图买下曼联和大连万达足球俱乐部。这里，我们却要讲述他是 如何从澳大利亚的“英雄”一举成为世界传媒帝国的国王的故事，尽管这个故事现在看来远 不是那么高尚。
新闻集团的前身是澳大利亚的新闻有限公司。1954年，鲁伯特•默多克接管该公司时， 新闻有限公司的主要资产只有在南澳大利亚州府阿德雷德市出版的《新闻报》，当时是该洲 第二大日报。但在随后的十几年中，新闻有限公司在默多克先生的领导下迅速发展，相继收 购了分布在澳大利亚各州府的多家报纸，并于1964年出版了澳大利亚第一份全国性日报— ——《澳大利亚人报》，使这个历史不长、地域辽阔的国家真正从意识上统一起来。
60年代后期，对于默多克来说，单单一个澳大利亚作为他纵横的舞台已经显得太小了， 新闻有限公司开始向海外市场发展。羽翼丰满后，他的眼光便投向了处在另一块大陆上的英 格兰。此时的英国，已很难再寻到往日帝国的辉煌，许多产业都显露出衰败的迹象。但在所 有重要的产业中，还没有任何一个像报纸出版业那样暗淡，没有一丝生气。许多报纸持续亏 损，负债累累。即使没有亏损的报纸，也是利润微薄，更有说不尽的苦恼。
卡托的建议
一向认为自己是英国正统势力死对头的默多克终于做好了进入英国报业市场的准备，但 他还需要一个“引路人”。这时，史蒂芬•卡托积极地扮演这个角色。卡托是一个由伦敦摩 根•格林菲尔投资银行和澳大利亚联合公司组成的合资企业经理。默多克曾告诉卡托，买下 伦敦《每日镜报》是他很长时间以来的梦想。由于《每日镜报》的主人———国际印刷公司 不想卖，默多克甚至提出他可能会将印刷公司本身一并买下。
1968年年底，卡托告诉默多克：英国历史最为悠久、最大众化的报纸之一———《世 界新闻报》有可能被买下来，这立即引起了默多克的注意力。《世界新闻报》当时被人们称 为“恐吓新闻”，是英国最淫荡、好色、猥亵的周报，专门搜罗各种丑闻。该报还有非常出 色的体育版，追踪报道各种体育赛事，忠诚地支持保守党，是英国最成功的报纸之一。它的 发行量在1950年曾高达850万份，即使是有所下降，在1968年仍有600万份。世界新闻公 司自上个世纪末以来，一直由最大的股东卡尔家族管理着，当时做了16年总裁的威廉•卡 尔爵士是一个有影响力的人物。这份报纸有30份副刊，经营着一个高尔夫俱乐部、一个出 版机构和造纸厂。
卡尔家中出现股权纷争
60年代末，卡尔家经营的报业公司的资产增加了两倍，但利润却减少了，股票价格也 下跌了。但卡尔一家人对他们的地位毫不担心，因为他们自己拥有27％的股份，而另外25 ％是在他们的一个表弟德雷克•杰克逊教授手中。他与家族其他成员很疏远，而且对股票收 益情况感到不满，因此产生了卖掉它的念头。威廉向杰克逊出了一个市场价，每股28先令。 杰克逊对此不屑一顾，他要的价格是这一报价的两倍。威廉难以接受，此外，要想支付比市 场价高的价格给杰克逊，根据英国法律，必须要提出个“递价”，要找个公司。杰克逊因此 准备通过他的银行找一个外来购买者吓唬卡尔。
“强盗”马克斯韦尔来了
这时银行方面发现了罗伯特•马克斯韦尔。此人在公众眼中的形象是一个不可信任的人 ———外国人、粗野、议会成员、工党人士。他在商业上的第一次成功是在战后被占领的德 国，他获得大量的德国科学文件带回英国，将他们出售给各地图书馆，利润丰厚。然后他买 下了一家破产的图书批发企业辛普金•马歇尔。他为这家企业募集资金，支付利息。后来他 筹到大量的无息贷款给他的其他私人企业。他很有效地把一个破产的公司辛普金当成了一家 银行运转。四年后，辛普金公司垮台了，留下47万英镑的债务，大多留给了出版商们。许 多人从此再也没有原谅并相信马克斯韦尔。马克斯韦尔后来成立了佩尔加门出版公司并建立 了一个成功的贸易公司，专门从事科技方面的教科书和杂志的出版发行。1968年10月16 日，马克斯韦尔提出一个方案，以3股佩尔加门的股票换4股世界新闻公司的股票，它们都 是可以从佩尔加门公司买回的股票。世界新闻公司的股票被分为有投票权股和无投票权股。 马克斯韦尔提出的价格是：有投票权的股票是每股37先令6便士，无投票权的股票是每股 36先令，总金额为2600万英镑。情况对他非常有利，不仅仅是这家公司经营状况很差，而 且他已经得到了德雷克•杰克逊的允诺，卖出他所持有的25％的股份。
对于卡尔家族来说，没有比这样的事情更可怕的了。当收到马克斯韦尔的来信时，威廉•卡 尔认为其行为是“厚颜无耻，卑鄙至极”。他不相信马克斯韦尔，无论是作为一个商人还是 一个普通人。他认为佩尔加门的股票被人为提高了，而马克斯韦尔是打算卖掉世界新闻公司 的资产以挽救佩尔加门公司。为抵抗这个“强盗”，卡尔的汉布罗斯银行在公开市场上开始 收购股票，使世界新闻的股票价格升到了每股45先令。此时卡托和默多克认为自己的机会 来了，默多克决定将世界新闻公司变成他向北进攻的“敲门砖”。
默多克的机会
1968年10月20日，默多克来到伦敦，与卡托开始准备他们的战略。而当日《世界新 闻报》主编在一版的一整版嘲弄马克斯韦尔作为报纸老板资格的述评正遭受着各界的痛斥。 此时默多克的出现对于卡尔家族不啻于古代的骑士或游侠。卡托认为默多克很谨慎，而且不 会使卡尔害怕和产生疑虑。然而默多克本人却另有打算———首先，他必须得到卡尔的同意 让他做董事长，以抵御马克斯韦尔。一旦交易完成，他可以以新闻有限公司的名义发行一组 新的股票，来摆脱卡尔。这是一个绝妙的、保险而且又相对便宜的途径。
当马克斯韦尔将他的出价提高到每股50先令时，默多克决定采取果断行动。10月23 日，他应邀赴卡尔家共进早餐，铁定不让马克斯韦尔得到《世界新闻报》的卡尔终于倒向默 多克，同意了他出的大多数要求。默多克要求与威廉爵士的侄子克利弗一同成为联合执行董 事长，威廉爵士同意了，他有7年的合同做董事长，感觉很安全。此外，他非常尊重默多克 的母亲，所以觉得可以信赖她的儿子。根据合同，他们将发行足够多的新股票，以给默多克 凑足40％的有投票权的股票。那样他们就能联合控制一半数量以上的股票。默多克也同意， 他将不再买进更多的股票，保证自己的控股比重不超过40％，但卡尔家族的成员必须支持 他，使他发挥联合董事长的作用。
当时罗伯特•马克斯韦尔提出要求：任何在收购开始之后所买的股票都应当被排除在表 决权之外，该要求生效后，使得默多克－卡尔这一轴心突然间发现他们所持有的合格的股份 从51％减少到了38％，马克斯韦尔持有32％，而约30％是没有投票权的。所幸，处于某些 原因，马克斯韦尔的行动不够快，直到11月底他都没有能够正式递价。此时，佩尔加门公 司的股票价格已经下跌了。
只有他赢了
12月，卡尔爵士向股东们交代了与默多克之间交易的详细情况，《世界新闻报》集团将 新发行5100万股有投票权的普通股股票，总计将占全部股权的35％，新闻有限公司将持有 股权的40％以上。反过来，它将向公司注入资产，保证年收入达到110万英镑。默多克将 成为执行董事长。默多克已经向卡尔声明，以前的协议，即仅仅与克利弗一起做一个联合执 行董事长是“不够的”。他坚持做唯一的执行董事长，否则就不干了。卡尔当即表示抗议， 但到此时他已感到除了接受这一无理要求，别无它路。卡尔一家人为此感到震惊，但为了阻 止马克斯韦尔，他们孤注一掷，显然是准备将公司拱手相让给另一个外人，虽然他只有35 ％的股票。
1969年1月2日，对于这一交易进行表决的股东特别会议召开。对阵的一方是罗伯特•马 克斯韦尔，另一方是当时没有多少人知道的“年轻的澳大利亚人”默多克。结果是卡尔和默 多克取得了压倒性的胜利。其时，佩尔加门显然远不如马克斯韦尔所说的那么值钱，可以说 卡尔家族对他的怀疑不是没有道理的。但同样显而易见的是，他们即使没有默多克的帮助也 能够打败马克斯韦尔。
这是一场伤痕累累的战斗，几乎每个人都失去了点什么———马克斯韦尔至少损失了20 万英镑，颜面、声望尽失，尽管他得到了一些道义上的同情。卡尔家族在账面上损失了约200 万英镑，最重要的是失去了对公司的控制。杰克逊失去了出售他的股票的机会。银行也有损 失，至少是尊严和股东的钱。只有默多克是赢家，他现在是在世界上最重要的出版中心之一 有了自己的滩头堡。对于他来说，这是一个伟大的胜利！
过河拆桥
然而，事情还没有解决，在默多克胜利之后，德雷克•杰克逊仍旧想将手中的股票脱手， 即使价格已经下跌。不久后的一天，威廉•卡尔爵士收到默多克的来信通知：他已经买下杰 克逊手中的股票。至此，默多克控制了股票的49％。———收购刚一结束，默多克马上脱 去了游侠和骑士的外衣，变成另外的一个人。对于卡尔一家来说，默多克的行为简直是难以 置信的。
他着手整个地改变报纸的结构和人员；在人事上大作调整，开始淘汰职员，那些与卡尔 家族有关系的人都被清理掉了；他来到重病的卡尔家中，希望他让出董事长的职位。1969 年6月，卡尔辞职了，在之后的一次董事会上，默多克被选为总裁；他命令《世界新闻报》 总编解雇一些报纸的专栏作家，同时要求他不准随便向国外派记者，并将报纸大规模的重新 设计。
新闻集团是当今世界上最大的综合性传媒之一。经营范围包括分布在美洲、欧洲、亚洲 和大洋洲的报纸、杂志和图书出版、电影电视节目的制作发行以及卫星和有线电视广播，业 务遍及全球。刘景燕
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
精 彩
拜耳 打赢阿司匹林大战 成功锻造金字招牌
德国人“攻占”美国市场的历史大概只有拜耳公司才有。本世纪初他们运用强硬手段把 商标权和专利权捆绑运作。拜耳几乎成为阿司匹林的另一个称呼。
杜伊斯贝格创造了有史以来第一次一种药品从设想、研制、实验和上市由一个私营公司 独家操作的革命性的成就。
德国的化学工业在18世纪中叶已经取得一定的发展，尤其是染料业。在首批的染料公 司中间有一家是弗里德里希•拜耳和约翰•弗里德里希•韦斯科特在1863年建立的。在二 人去世后，弗里德里希•拜耳的女婿卡尔•伦普夫成了该企业的掌舵人，公司搬到埃尔伯菲 尔德镇。1881年，拜耳去世一年后，公司由于产品销量减少以至于第一次公开出卖股票， 并正式更名为“法本工业公司（前弗里德里希•拜耳公司）”，法本工业公司即染料工业公司。
公司雇用了一些大学出身的研究人员研制新染料，虽然伦普夫为此付了很高的价格，但 这些人几乎都没有为公司带来新产品，除了卡尔•杜伊斯贝格，他于1884年正式进入拜耳 公司工作，负责研制有市场需求的各式染料。
当时有退热功能的复方药物有三种：水杨酸、奎宁、安替比林，虽然它们被广泛应用， 销量很好，但都会产生副作用。1886年，两名医生偶然发现了一种可以使病人的寒热退掉 的以前只用于染料工业的乙酰苯胺该药的供应商卡勒公司给它起名为安替非布林，这一反当 时以药品的化学名称或属名销售的常规策略。虽然安替非布林比起其他乙酰苯胺类药品价格 贵得多，生意仍然越来越红火。
卡尔•杜伊斯贝格就在安替非布林问世的那一年担任了拜耳的研究与专利工作负责人。 看到安替非布林的销量上升，他决定开拓退热和镇痛药市场。作为染料公司，拜耳在制造染 料的过程中会产生大量副产品，比如对硝基苯，而它的化学性与乙酰苯胺相似。拜耳的研究 人员通过努力用废置的对硝基苯研制出乙酰氧乙苯胺，并借用安替非布林制造者的手法，给 其取了个商标名：非那西汀。杜伊斯贝格创造了有史以来第一次一种药品从设想、研制、实 验和上市由一个私营公司独家操作的革命性的成就。这标志着现代制药工业的创始，标志着 科学和企业联姻的开始，这种联姻不但救人性命而且可以获得巨额利润。非那西汀是现代制 药工业的完美先驱，它的价格比安替非布林高得多，但药性也好得多。第二年，一场流行性 感冒在北半球大规模蔓延，英、意、法、俄、美国的患者纷纷服用非那西汀，拜耳公司因此 财源滚滚。一年后，伦普夫去世，雄心勃勃的杜伊斯贝格事实上全面控制了拜耳公司。
拜耳越来越大，埃尔伯菲尔德已经容纳不下，1891年它在莱茵河东岸买了一块地，用 于建造规模更大的厂房。老厂也未被忽视，那里成为第二套研究实验室，完全用于研制新药 ———比如新的非那西汀，以及后来公司最成功的产品阿司匹林。
杜伊斯贝格不是阿司匹林的发明者，但在他领导下的拜耳法本公司所创造的工业帝国却 使阿司匹林成为全球范围内的人们药柜里不可缺少的常备药。
1897年10月10日，29岁的费利克斯•霍夫曼成功研制出一种新药：乙酰水杨酸，它 不但能缓解发热和关节疼，还能止头痛。而且医生们发现，与其他水杨酸药品相比，它的副 作用小得多。同海洛因和非那西汀一样，公司并非用化学名称乙酰水杨酸来称呼这种新药， 而是以其品牌名———阿司匹林来命名它。做药品推销时，拜耳公司并不直接向公众做药物 广告，它向医院、医生和医科教授寄送阿司匹林免费样品，鼓励他们在发现它有什么作用时 发表自己的看法。如果这种药是有功效的（这在当时已经得到证明），那么在病人和医务界 中间的口头相传便成了主要的促销途径。作为辅助手段，同时在医学杂志上登广告。到1899 年，阿司匹林已被广泛使用，从西伯利亚到旧金山的药房里，医生们几乎都会为所有的病人 开上一剂阿司匹林。拜耳公司已经意识到，只要保持阿司匹林在医务界的口碑，利润便能继 续上升，阿司匹林的销量也就看不到止境。
杜伊斯贝格认为，把阿司匹林拿到美国去发展的时机已经来到。
其实，拜耳法本公司在成立后不久就开始向美国销售产品，在美国有它的代理商——— 希费林公司；在纽约设立了销售办事处———埃尔伯菲尔德法本公司，由刚愎自用、但在销 售上很有一套的伊多•赖因哈特•穆林负责办事处的工作。他曾提出“成功是责任”的口号， 他的目标是使法本公司在美国的业务进展在他任期内达到顶峰。而公司在美国的发展确实也 还不错：拜耳染料产品在美国的销量有时比德国还要大。而杜伊斯贝格期望的在美国取得药 品生意的更大成功的愿望却很难实现。主要的原因是美国海关关税很重，使药品的成本大大 上升。更糟糕的是，公司已在美国取得专利的药品非那西汀在欧洲没有专利权，所以售价比 美国便宜得多，走私者在欧洲买了它运到加拿大或墨西哥，之后很容易便偷运进美国市场。 走私品的猖獗使得公司在美国市场的生意清淡。到了1903年，因为公司在美国增加了推销 人员，非那西汀销售量有所上升，但高关税仍然是个大问题。困扰拜耳的还有一个问题，非 那西汀在美国的专利权还有三年就满期，那时公司将失去该药的合法垄断地位，不得不同美 国国内制药商竞争。而显然他们既有工厂又不用付关税，可谓占尽优势。因此，拜耳公司董 事会主张在美国建厂。尽管穆林反对，杜伊斯贝格本人也顾虑重重，但是他仍然最终作出决 定进入美国市场。1903年4月来到了美国纽约，并最终使拜耳阿司匹林在美国扎下了根。
拜耳努力使消费者将“拜耳”与“阿司匹林”联系起来，让他们一有头痛脑热就想到他 需要拜耳的阿司匹林。
美国是拜耳既拥有阿司匹林的商标又拥有专利权的唯一国家。一项专利的持有者有权在 一个特定时期内控制某种物品的生产，它保障了一种垄断；一个商标的持有者有权控制对某 个名称的使用，从而控制公众在思想上同这个名称的联系。拜耳在为阿司匹林申请到专利的 时候，也获得了在美国境内17年内对全部乙酰水杨酸生产的合法控制权。并且他们还获得 了某种无形的力量———当人们头痛、发烧的时候，他们的脑海中立刻就会出现阿司匹林的 形象。1904年，公司推出了拜耳十字标记———以Y为中心的横竖两行BAYER（拜耳）字样。 这是公司业务的总体象征，在美国，它是最有价值的商标之一。
拜耳在凡是可以申请专利和商标注册的国家都做出了努力，它很容易就在世界各地取得 了商标注册，因为“阿司匹林”确实是个新名字。而申请专利却只在联合王国和美国得以实 现。美国是一个非常重要的潜在市场，拜耳想争取美国消费者，但不愿触怒势力很大的医生 行业协会———美国医学协会。所以拜耳采取的策略是：只向医务界推销阿司匹林，把样品、 传单、文章和致个人的信件源源不断地寄往医生的诊所，派推销员到诊所登门推销，在销路 最广的医学刊物《美国医学协会杂志》上刊登广告。所有这些取得了预想的效果，由于不屈 不挠对医生的推销，使它成了拜耳在美国销售的许多产品中远胜于其他产品的最重要的产 品。到1907年，在拜耳产品在美国的总销量中，阿司匹林占21％，到1909年达到31％。
销售的成功带来的最糟糕的一个后果是走私和假药的充斥市场。庆幸的是，拜耳公司 1905－1909年持续5年的状告芝加哥药品商、费城以西阿司匹林走私头目屈姆斯塔德一案， 出乎所有人的意料取得了胜诉，法庭判决专利权有效。而在这5年中，拜耳一直没有停止同 市场上冒牌的阿司匹林斗争的脚步。当时拜耳的经理人员估计，美国的假冒阿司匹林占到市 场的34，由于冒牌阿司匹林的制造者太多，打击他们只会此起彼伏徒劳无益。所以公司决 定集中力量对付向公众出售假冒阿司匹林的零售药店，打击果真取得了效果。1912年9月， 拜耳开始对侵权者宣战。他们雇了一批侦探到药店寻找冒牌的阿司匹林和别的假冒药，遭搜 查的药店店主虽然非常生气，但行动终于取得了效果：1914年2月，一些代理人在九个城 市买了60盒阿司匹林，其中冒牌货只有16盒———不到27％。
不幸的是，为保护专利权花了这么长时间，以至于到拜耳终于把侵权者击退的时候专利 期已经快满了，一些美国人决意制造乙酰水杨酸的动向已很明显。公司希望把在专利方面的 损失从商标上找回来。他们把在美国生产的阿司匹林制成片剂，每一片药片上打上拜耳的十 字标记，再把药片装入包装盒。1916年秋，美国各地报纸上出现了阿司匹林的广告，一盒 阿司匹林的照片上方写着一行大字：“拜耳。阿司匹林片。”下面写道：“每一盒每一片真阿 司匹林上的‘拜耳十字’保护你不受一切伪造品和代替品的蒙混。”拜耳努力使消费者将“拜 耳”与“阿司匹林”联系起来，让他们一有头痛脑热就想到他需要拜耳的阿司匹林。刘景燕
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
微软不变的就是变化
1975年1月1日，美国出版的一本叫做《大众电子学》杂志封面上刊登了一幅Altair8080 型计算机的图片，这是世界上第一台微型计算机，为埃德•罗伯茨经营的一家叫做MITS公 司所发明的。当时还在哈佛大学上学的比尔•盖茨和他的好友保罗•艾伦看到了这一微机， 很快就为一种兴奋感所攫住———从泡在湖滨中学的电脑房里起，盖茨和比他大三岁的艾伦 一直在畅想一个个人化的小巧玲珑的电脑，两人几乎一致看准———这个家伙正是他们头脑 里长久以来所期望的玩意儿，于是他们几乎是马上拨通了公司老板埃德•罗伯茨的电话，表 示要给Altair研制Basic语言，罗伯茨将信将疑地答应了。盖茨和艾伦在哈佛阿肯计算机 中心没日没夜地干了8周，为8008配上Basic语言。这两位小伙子当时并没有想到，这一 发明加上后来微软公司的一系列发明彻底释放了整个PC工业的全部威力，由此人类跨入了 一个个人电脑革命的全新时代，因为这一系列的发明不仅推翻了旧的商业模式，从而开辟了 PC软件业的新路，而且奠定了软件标准化生产的基础。
随后，先是保罗•艾伦和比尔开始与MITS公司签订了第一份软件许可使用协议，其后 保罗加盟MITS，11月，两人商定了用“Micro－soft”作为公司的名字。1977年元旦，盖 茨正式从哈佛退学。到1978年，微软的销售额已经超过了100万美元，从而宣布了一个崭 新工业———软件业的诞生。
微软公司的勃兴还是源自80年代初方兴未艾的PC革命。1980年开始，微软与IBM签 订个人电脑操作系统许可协议，根据这一协议，微软拥有这一系统的所有权，IBM每在其一 台机器上预装这一软件就必须支付一笔使用许可费给微软。这一联盟的结果是两家公司一同 促成了整个PC工业翻天覆地的变革，而微软更是从中获得了丰厚的利润。1986年，微软股 票以每股21美元的价格上市，随后不久盖茨就成为了工业界第一个拥有10亿美元资产的富 豪。
当然，微软在其发展过程中也并非一帆风顺，而且与之恰恰相反，在每一次软件工业的 转折关头，盖茨和他领导的公司经常面临严峻的考验和挑战，但每次又都是幸运地渡过难关， 有如神助一般。1984年，苹果电脑公司的Macintosh电脑问世，它提供了一个辅以鼠标的 基于图形操作界面的浏览系统，大大吸引了工业界的目光。1985年11月，微软发布了与苹 果MAC电脑极为相似的视窗操作系统，但在当时的标准来看，这一产品显得非常粗糙，速度 也很慢。经过五年的不断改进，到1990年微软发布一个更好的视窗系统3．0时，视窗系统 终于取得了成功。这一产品后来变得如此普及，几乎使苹果系统的市场消失殆尽———到 1992年时，这一产品的销量达到了1000万套。此后，1993年，微软发布了WindowsNT专门 为商用客户服务器设计的计算机系统，1995年8月，Windows95的发布更是将微软推向了计 算机软件工业的巅峰，到1996年专为手持电脑等设备设计的WindowsCE发布，加上2000年 2月将要上市的Windows2000这些都构成了微软发展历史上最重要的一系列产品。富有意味 的是，在认识Internet战略的重要性方面，微软曾经又一次落在了后面，后来Netscape公 司发明的网络浏览器的巨大增长使得微软再次省悟过来。1995年比尔•盖茨公开承诺微软 将支持和增强互联网对其软件产品的性能要求，与此同时，微软也发布了自己的基于 Internet的网络浏览器和一系列基于网络的软件。
作为软件工业的头号帝国，微软的崛起缘自本世纪80年代初期与IBM共同倡导的PC革 命，到了90年代，微软更是成为个人电脑勃兴最大的创造者和受益者，从而成为世界上最 为成功的公司之一。从其高达5000亿美元的市值就可见一般。即使目前微软正受到美国司 法部的起诉，但这并没有动摇投资者对该公司的信心。在《财富》杂志10月份最新公布的 “世界最受尊敬的公司”年度排名中，微软仍然高居第二。回顾微软发展的历史，我们应该 承认除了这一原因之外，微软的成功还要归结于其成功的市场策略、对人才的重视和发展以 及深刻的危机意识。“微软不变的就是变化。”微软总裁鲍尔默的话充分道出了一个成功软件 企业的真谛。阳光
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
勇 气
万宝路的成名之路
60年代早期，菲利普•莫里斯公司勇敢地把女人的品牌———万宝路一举改为男人的 品牌，创造了世界最为成功和持久的品牌。
随着世界性戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”脱离了市场，制烟业越来越感到难 以为继。但世界上最大的烟草公司，美国的菲利普•莫里斯公司的销售额却不断上升。它的 名牌产品“万宝路”1991年创下94亿美元销售额的新纪录。它的成功，得益于它的广告宣 传。该公司创造的“万宝路”形象不同于一般化的，不分对象地向公众说教的宣传手法，而 别出心裁地设计成一位世人熟知的雄赳赳的西部牛仔，潇洒地叨着一支“万宝路”牌香烟， 极力给人一种“自我选择、自愿吸烟”的感觉。该公司不惜重金把这一形象传播到世界的每 一个角落。
目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，以至于一位欧洲土生土长如今供职于 纽约的一位工程师说道：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一部奔驰或宝 马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路，穿牛仔衣就可以了。”
可见，“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分。从这一 点来讲，“万宝路”作为一个商业品牌被称为“世界第一品牌”是毫不夸张的。然而，“万宝 路”的诞生与发展曾步履维艰，甚至面对过被迫停产的窘境。
“万宝路”的发迹史是最富剧性也最能给人启迪的一部企业神话。它的几度浮沉给在商 海游弋的有心人以多方面的启示。
知己的秘密
美国的20年代，被称作是“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自 认为受到了战争的创伤，并且坚持只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐 的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。
海明威的小说《太阳照旧升起》中描写的男女主人公，即是那个时代某种精神的提示， 又引导着众多的男女青年发疯地纷纷效仿男、女主人公的颠狂状态。
无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己 的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜 色，感慨红颜易老，时光匆匆，妇女是爱美的天使，社会的宠儿；她们抱怨白色的香烟嘴常 沾染了她们的唇膏，于是“万宝路”出世了。
“万宝路”这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱。” 其广告口号是“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。为了表示 对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种 无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去、几个月过去、几年过去了，莫 里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。
“万宝路”从1924年问世、一直到50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象 似乎也未给广大淑女们留下多少深刻的印象。这是否意味着广告定位上的打败呢？
20年代的市场观念明显偏重产品经营与消费者利益的考虑，而缺乏以长远的经营、销 售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得 过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。
这样一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女） 特殊的偏爱，但同时为其未来的发展设置了障碍，导致它消费者范围难以扩大。
女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己 的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费 群给制造商带来的销售收入就越大。
而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男 性烟民要节制得多，故很少有“瘾君子”出现。这样，其重复消费的次数很少，而且难以形 成坚固的消费群，所以香烟生产者在女性烟民那里赚钱的设想总是不容乐观。“万宝路”的 命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。
在30年代，“万宝路”同其它“消费品”一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。 这时它的名字鲜为人知。
第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者， 过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆抽自己喜欢抽的香烟。菲利 普•莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机，然而令人失望的是， 烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。
塑造自己全新形象
抱着心存不甘的心情，菲利普•莫里斯公司开始考虑重塑形象，公司派专人请利奥—— —伯内特广告公司为万宝路作广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。“让我们忘掉那个 脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的‘万宝路’香烟”——— 利奥－伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造万宝路香烟形 象的计划产生了，产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术、并将名称的标准字 （MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强、并以红色作为外盒主要色彩。
广告的重大变化是：“万宝路的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉”。 在广告中强调万宝路的男子气概，吸引了所有爱好追求这种气概的顾客。
菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等作具有男子汉气概的广告男主角，但这个理 想中的男子汉最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、 豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟 的万宝路香烟。
这种洗尽女人脂粉味的广告，于1954年问世，它给万宝路带来巨大财富。仅1954年至 1955年间，万宝路销售量提高了三倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年，其市场占 有上升到全美同行的第二位。
“他上马的姿势、骑马的神态、溜马的手式，这一切必须具有男子汉气魄。”这就是内 特使菲利普•莫里斯公司名噪全球的有力武器———“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。1955 年至今40多年里，公司从选用那些出名或不出名的“男子汉模特”转而是经常到美国最偏 僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔。”
1987年，伯内特广告公司的一位创作师克罗木在西部的一个大牧场拍外景时，发现了 个“真正的牛仔”，只可惜他肥胖了一点，而且留小胡子，克罗木最后说服他剃掉了小胡子 并减了肥，这是后来万宝路广告中频频出现的牛仔之一。
菲利普公司投入千百亿美元的广告费，终于在人们心目中树起“哪儿有男子汉，哪里就 有万宝路”的名牌形象，那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋、浑身是劲、四海为家、无拘无 束的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这也正是万宝路的形象。
现在万宝路每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完，世界 上每抽掉四支烟，其中就有一支是万宝路。
是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志“富比世” 专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个万宝路爱好者。
调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈， 使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是万宝路与其它香烟之 间微乎其微的味道上的差异，而是万宝路广告给香烟所带来的感觉上的优越感。
布洛尼克做了个实验，他向每个自称热爱万宝路味道品质的万宝路瘾君子以半价提供万 宝路香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量 同商店出售的万宝路香烟一样，结果只有21％的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟 民们真正需要的是万宝路包装带给他们的满足感，简装的万宝路口味质量同正规包装的万宝 路一样，但不能给烟民带来这种满足感。”
调查中布洛尼克还注意到这些万宝路爱好者每天要将所抽的万宝路烟拿出口袋20至25 次，万宝路的包装的广告所赋予万宝路的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际 交往的一个相关的标志，而万宝路真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛 仔形象之上的一种附加因素，并不是人们真正购买万宝路的动机。
从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广 告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用CI“集中”的策略，定位目标市场，使万宝路 成长为当今世界第一品牌。隆瑞
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
机 智
可口可乐的二战传奇
二战期间，可口可乐总裁罗伯特•伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可 乐。再也找不到比这更便宜的顾客忠诚度了。
第二次世界大战给世界带来了巨大灾难，却给了可口可乐公司一只诺亚方舟。他们大发 战争之财，却被誉为爱国行为。
最廉价又最昂贵的饮料
1941年12月7日，日军突袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。 紧张的战事使可口可乐的经营陷入困境。国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。可 口可乐的第二任董事长罗伯特•伍德鲁夫焦虑万分。
正在“内外交困”的时候，伍德鲁夫的老同学班塞从战区给他打来电话。伍德鲁夫说， “难得你还想着我啊？”班塞却说了句让伍德鲁夫既伤心又感激的话：“我不是想你，我是 天天在想你的可口可乐。”
班塞的一句话使伍德鲁夫心中豁然开朗：如果前线的将士都能喝到可口可乐，那么当地 的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？
次日，伍德鲁夫发表特别声明：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少 成本，我们一定让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。”
为此，可口可乐公司印刷了取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。 小册子强调：由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料， 而是生活的必需品了，与枪炮弹药同等重要。
可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接出口，但是，尽管他们有特权，却还是没有办 法享受军事船运的优先权。伍德鲁夫设计出了另一套计划：仿照美军使用脱水食物的方式， 把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在驻区设立装瓶厂。可口可乐公司一共派遣了248人随 军到国外。尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖 了100亿瓶可口可乐。除了南北极以外，可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。
为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。把可口可乐工厂 的工人与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。但士兵以及军官们却都对这些 技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。
为了这5分钱一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。技术观察员同军人 一样承受着危险、死亡的恐惧。据说，也有不少技术观察员献出了生命。尽管可口可乐派出 了大量随军技术观察员，但是可口可乐还是供不应求。曾有一封大卫•爱德华由意大利写给 弟弟的家书，时间是1944年。
“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海 外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色 的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”可口可乐激发了美国士兵的士 气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪伍德鲁夫后来感慨地说，可口可乐的真正黄金 时代是在战争给人们带来灾难的时候。特殊的公关
追求“月晕效应”与追求利润同等重要。这是可口可乐人的一个根本共识。在二战期间， 可口可乐与不少名人结缘。
五星上将巴顿把一地窖可口可乐当作必需品，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬 迁装瓶厂。巴顿有次半开玩笑地说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去 打那些混蛋了。”
更富有传奇色彩的是，伍德鲁夫与美国大英雄艾森豪威尔的密友关系也是在可口可乐的 基础上建立起来的。
1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛 的午宴。在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否还要点什么。
“给我来杯可口可乐好吗？”艾森豪威尔笑容满面地脱口道。
一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”
侍者肃立恭听，结果传入耳朵的却是：“我还要一瓶可口可乐。”
据说，可口可乐的观察员之所以能顺利进入军队，也是与艾森豪威尔分不开的。1943 年6月29日，艾森豪威尔在北非给美国军事幕僚长马歇尔发出急电：“本军先行要求300万 瓶可口可乐，以及每月可以生产两倍数量的完整装瓶，清洗封盖设备，请提供护航。”
马歇尔马上执行电文，以比较圆滑的方式命令军事部：“所列必需品和便利品必须以适 当数量运往海外军团。”
1944年初，马歇尔签署通报，特许各地指挥官提出建厂要求并可以直呼可口可乐，而 不说“便利品”。
艾森豪威尔之所以同可口可乐的大老板关系亲密，除了二战期间对可口可乐的爱好外， 还另有因素。比如，他认为企业与政府应同心合作。这足以平抚整个国家战后的紧张情绪， 带来将近10年的满足感和显著的消费量。
伍德鲁夫终于在1952年将艾森豪威尔送进白宫，艾森豪威尔以压倒性的胜利当选总统。
树立可口可乐的爱国形象，恐怕是伍德鲁夫最成功的公关举措。
大战期间，公司以每本1毛钱的价格卖出成千上万册《了解战斗机》，当时的美国小孩 几乎人手一册；同时出版《我们的祖国》，介绍美国的钢铁、木材、煤炭和农业生产情况。 可口可乐也是广播节目《胜利大游行》的赞助者，他们雇请了100多个乐队在全国各军基地 演奏。
这些都不以打广告的形式出现，却取得了异常良好的广告效果。
从战场走向全世界
日军偷袭珍珠港，是世界大战的一个重要转折点，也是可口可乐史上的转折点。大战使 可口可乐遍行天下。在二战以前，尽管伍德鲁夫千方百计想把可口可乐推广到全世界，但是 在很长时间内，却只将它推广到加拿大、古巴、德国等有限的国家。
1948年，可口可乐公司的技术观察员开始陆续从美军占领区返回。但是他们建立的工 厂却留了下来，为战后的新发展奠定了坚实基础。
那时候，跨国的企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方 面开始出现。像饮料这样的一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。
伍德鲁夫是一个喜欢用“新招”的人。经过一番筹划，一个新名词出现了“利用当地的 人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市场”。这就是可口可乐公司的“当地主义”原则， 也就是现在“本地化”策略。
主要的原则：1、在当地设立公司，所有员工都用当地人；2、由当地人自己筹措资金， 总公司原则上不出钱；3、除可口可乐那“秘密配方”外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、 运输、销售等等，都由当地人负责办理，总公司只提供技术服务；4、销售方针、生产技术、 人员培训由总公司统一负责。
伍德鲁夫认为，“外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们 的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立 足。”
可口可乐作为一支社会力量，影响着不同的时代，而时代也影响着可口可乐。可口可乐 往往能抓住稍纵即逝的机会，更多地用行动去影响时代。无论是在经济危机中，还是在两次 世界大战中，可口可乐都参与其中，并扮演了重要的角色。韩晓静
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
执 著
Sony就是个性
井深大和盛田昭夫建立公司时做的第一件事就是“写下了公司的哲学”。公司最初的产 品——收音机和电饭锅没有留下来，但索尼的哲学却留下来了。 东京通信工业的前进方向——索尼的哲学
二战之后，井深大一行来到东京着手开创新的事业。1945年10月，“东京通信研究所” 挂牌成立，目的是将自己拥有的技术造福社会，但一开始大家并不明白该从何处着手，连工 资都是井深用自己的存款发给大家的。
为了使公司能够维持下去，他们首先想到的是修理、改造收音机。研究所开发了能收听 短波的变频器。社会上有很多被战乱毁坏的收音机以及为防止收听敌台而被切除短波的收音 机，研究所的工作就是将其改良成超外差式收音机或者全波段收音机。对于急需了解战后世 界形势和新闻的日本人来说，修理收音机和购买一个能够简单安装的变频器是他们最急切的 愿望。因此，市场需求是很可观的。
井深等人的事迹被发表在《朝日新闻》的专栏“蓝铅笔”上，顾客越来越多。而且每当 公司的职员被请去修理录音机时，除了修理费外，客户还用纸包一点点米说：“请把这点米 带上吧！”在当时粮食相当紧张的情况下，这简直是难得的礼物。
在开展收音机业务之后，研究所又开始着手电饭煲的开发，但并不成功。
1946年初，井深认为公司事业的前景已呈现出光明，想将其变为股份公司，于是，他 盛邀当时在东京工业大学教书的盛田加盟。1946年5月7日，新公司举行开业典礼，当时 井深38岁，盛田25岁。
为了庆祝新公司的开业，井深亲自执笔，写了一份明确公司成立目的的《成立意向书》， 书中说：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比 比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”由此确立了东 京通信工业的前进方向。
此后，公司最初的产品——收音机零件和电饭锅没有留下来，但《成立意向书》却被作 为公司的哲学一直保留下来，沿用至今，为东京通信公司以及后来的索尼公司的建立成长指 明了方向。
“WALKMAN”开创耳机立体声产品市场
1978年，立体声磁带录音机在家庭、汽车等各种场合受到了广泛的欢迎。但是，能边 走边听的产品却仅限于使用内置扬声器以及耳机的单声道录音机。
索尼公司于1978年向市场上推出了已经成为索尼磁带录音机主流的便携式挂肩型录音 机“电助（DENSUKE）”系列中的小型立体声录音机“TC－D5″该产品刚一推向市场，就博得 了实况录音迷的喜爱。但是，虽说尺寸仅有教科书大小，却依然很重，所以尚难以称为真正 的便携式录音机，而且价格也高达10万日元左右。
当时任索尼株式会社名誉会长的井深就非常喜欢使用这种用于实况录音的TC－D5。每 当去国外出差时，他都带上这种带有耳机的录音机，在收音机上欣赏立体声音乐。但是，他 经常发牢骚说：“这种录音机太沉了。”
有一次，井深又将赴美出差，他找到当时任索尼株式会社副社长的大贺说：“我又要出 差了，能否制作一种在‘普来司曼（Pressman）’上加上立体声电路的产品来，哪怕仅有再 生功能也可以。”普来司曼是索尼公司于1977年发售的一种小得可以放在手掌上的单声道录 音机。于是，大贺立刻给磁带录音事业部部长大曾根幸三打电话，传达了井深的意愿。
大曾根幸三将普来司曼的录音功能除掉，改造成能够收听立体声的机器，然后又配上一 个很不合体的现成耳机。之后，和几个技术人员听了一下它的效果，没想到，音质非常好。 它成了名副其实的“配着大耳机的小型普来司曼”。他把这件古怪的代用品交给恰巧来视察 工作的井深。井深拿起这件经过改造的普来司曼并按照说明戴上耳机之后，高兴地说：“尺 寸虽小但音质却很好。”
他拿着这个没有录音功能、带着一个大耳机的机器来到了会长盛田那里。他对盛田说： “你听一下，我想如果能够研制出一种可以边走边听的立体声盒式唱机该有多好啊。”盛田 试听了一下，没想到也非常中意，他还发挥自己独特的商业直觉说：“与用扬声器收听相比， 有一种不同的优良品质，而且还能够一个人带在身上收听，的确很有意思，说不定会很有市 场呢。”
于是，1979年2月，盛田将事业部负责电路和机理设计的工程师、企划负责人以及宣 传、设计负责人等有关人士召集到了总公司会议室，他拿着这个改造版的普来司曼对大家说： “这种产品一定很有市场，因为它可以满足年轻人总想随时随地欣赏好的音乐的愿望。有了 它，就可以将音乐带到外面去，而不必固定在音响设备之前了。”他的想法得到了大家的普 遍认同，于是大家确定以年轻人即学生作为消费对象，由于当时正值公司成立33周年，价 格在权衡之后就定为3．3万日元。
研制的时间是有限的，因此盛田指示说：“机器的形体设计可以沿袭别的产品，但万万 不可有任何故障。”于是，第一号机的机理原封不动地沿用了产量已经创下50万台业绩的普 来司曼，而其作用则在于要“将全新的创意付诸于世”。
WALKMAN的命名和推广
技术上不必担心，只需将既有的技术应用组合到全新的创意之中即可，需要集中考虑的 是：该产品的创意能否获得世人的认可和为了得到认可，应该采取什么样的营销策略？
因此，首先需要为产品命名。
负责广告宣传的年轻成员们绞尽了脑汁。就在大家这也不行、那也不行的争论中，出现 了“随身听（WALKMAN）的提案。当时，superman极尽流行之势，而该机器的基础又是普来 司曼（Pressman），受其启发，一位年轻的职员想出了这样一个名字，而且这个名字也符合 可以带到室外边走边听、边移动边欣赏的产品创意。
虽然当时还有很多反对的声音，说WALKMAN是一个日本式的英语，太不像话，也有人说 这个“磁带再生机没有录音功能，肯定卖不出去”等等。但盛田相信自己的嗅觉和灵感，他 自己的孩子一回到家里首先要做的事情就是打开立体声设备的开关，所以他认为这一“能够 进一步将年轻人与音乐连接到一起的随身听肯定能畅销”。于是，面对非议，他说：“我意已 决，哪怕引咎辞职也要做。”
为了推广WALKMAN产品，索尼公司采取了一系列独特的广告及媒体宣传方法。他们请记 者参加了一个“无声”的新闻发布会。即整个会场没有任何声音，记者们只能从发到每人手 中WALKMAN产品中听取产品说明和主持人指令。同时，他们会看到一对青年男女一边欢快地 欣赏随身听，一边骑着双座自行车在旁边的草坪上尽情展示产品创意的奇妙之处。之后，公 司营业部的人员又走上街头，请消费者试听，他们由莫名其妙到惊讶的表情使经销员兴奋之 极。公司还将WALKMAN送给那些有影响力的名人，邀请他们“听一下”，以至于当时数名青 春偶像歌手爱不释手地使用随身听的形象被披露在杂志上，对于提高年轻人对该产品的拥有 欲望起到了很大的作用。
这一系列的宣传活动使随身听就这样以口头宣传的方式不断得到人们的认可，首批生产 的3万台产品在8月份销售一空，甚至出现了脱销。公司只得不断地增产，脱销商店频频出 现的状况持续了整整6个多月。起初，消费者主要是25岁左右的音响迷，但时隔不久，随 身听就以令人惊讶的速度在年轻人中间走俏，培育了音乐欣赏的新时尚。
风靡世界的WALKMAN
索尼公司打算将随身听推广到全世界，但正如开始时有一部分人所担心的那样，海外的 销售公司异口同声地提出了反对意见，说WALKMAN不是英语，不能使用这个名字。而且，索 尼美国分公司、欧洲分公司都自己给产品取了新名字，在美国使用的是“sound about”、英 国使用的是“stowaway”、澳大利亚使用的是“free style”，结果，该机器以WALKMAN以及 其他三个各不相同的名字被引入了全球市场。
但是，在盛田前往欧洲的时候，发生了一些意想不到的事情，常常有一些因工作关系等 原因结识他的人拿着备忘录对他说：“当我说起我将与索尼公司的盛田先生见面时，儿子就 央求说一定要拥有一部WALKMAN，并让我向您询问怎么才能弄到手，虽然我并不知道WALKMAN 是什么东西。”
同时，在日本、法国都遇到过这样的事情。原来一些来过日本的外国人或者空中小姐常 常将WALKMAN作为礼物带回国，以至于WALKMAN这一名字早就传到了国外，顺利地得到了普 及。
面对这种情况，盛田给公司下指示说：“WALKMAN的名字已经能够行得通，应该在全球 统一使用。”于是，一封以会长名义发布的通报发向全球，通报提议说：“今后，全球都采用 WALKMAN（随身听）这个名字。”
WALKMAN创造了后来的耳机立体声产品市场，真正成为“被全世界所喜爱的WALKMAN”。 其生产台数从第一号机开始发售算起的第十年（1989年6月）累计突破了5000万台，而到 了第十三年（1992年）累计达到了1亿台。在“15周年纪念型”出现之前，总计向市场上 推出了300多个型号，在耳机立体声产品市场上基本站稳了第一的地位。1995年累计生产 达到了1．5亿台。靳青
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1999年12月28日 星期二 总第1240期
远 见
创 新
戴尔：诠释直销
摩托罗拉 时间与技术的旅程
戴尔：诠释直销
他决定通过网络直销PC机，并接受直接订货。现在，这个产业中的每个人都在试图模 仿他。
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品 销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计 算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。戴尔逆潮 流而动，精彩地演绎了业界的经典故事。
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设 一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突 然发现电脑的售价和利润空间很没有常规。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是 三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。他觉得这种 现象不太合理。另外，经营电脑店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主 以前卖过音响或车子，觉得电脑是下一个“可以大捞一票”的风尚，所以也跑来卖电脑。光 是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人 电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支援服务， 有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一票。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电 脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店 竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无 限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的 白色宝马去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请 戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更高 的电脑，并多次以此赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一 件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好 的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把 电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这 种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概 念。
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、 推出顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现 在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务 和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使Dell公司能够提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无 出其右的性能价格比。这也使Dell公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔 在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的 产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前， 就明白表达了需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个 软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个 销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级 销售人员，得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客， 他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州 政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此 成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每 一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得 戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使Dell公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说： “人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地 方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模 式’。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和 转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。对此，波士顿著名产业 分析家J•威廉•格利说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意 味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”靳菁
摩托罗拉 时间与技术的旅程
保罗•高尔文在回忆1936年决定进入警用无线电市场时说：“我能看见一块无人占领的 市场中的一个需求。
今天的摩托罗拉就是保罗•高尔文创立的高尔文制造公司保罗•高尔文在回忆1936年 决定进入警用无线电市场时说：“我能看见一块无人占领的市场中的一个需求。”
摩托罗拉1940年以前的成功主要来自于多元化产品及市场，第二次世界大战给高尔文 制造公司带来了新的机遇和挑战。
战争期间，保罗被选为无线电业制造商协会主席，并领导组织无线电工业界支持战争的 行动，他坚决反对牟取暴利，这段时期他的公司赢得了富有创造力和有效力的声誉。高尔文 制造公司也改变了，1941年它还是一个仅有大约1000名员工销售额约1000万美元的小型 无线电公司，1941年到1945年间，它与军方的合同总金额近2．5亿美元，这段期间员工 总数增长三倍，年销售额也增到超出8000万美元。确定了在行业内的领导地位。
战前高尔文制造公司基本上是采用外购零部件来从事组装电子产品，现在则能够发展并 生产出自己的电子零件。然而最重要的是对研究科学家和工程师们研究成果的认可，从此往 后的日子，高尔文制造公司在研究发展上不断地作为对于将科学发明转变为商业技术和产品 有着关键性的影响。
和美国战后经济大发展平行的是高尔文制造公司经历着史无前例的成长和一些重要转 型。保罗•高尔文注意到电子工业的转变是由国家战时所需造成的。他也看到对新的民间工 业及消费产品的需用及渴望。为此，高尔文制造公司在1946年拨出100万美元的研究经费 并指定240多位工程师专门发展新科技、产品和生产过程。1947年高尔文制造公司为了尊 重这个新纪元，同时也为了将公司的产品明确标明已相当有名气的摩托罗拉注册商标，高尔 文制造公司改名为“摩托罗拉公司”。
1944年10月，摩托罗拉从它的警用无线电系统向规模更大的工商业市场转轨。40年代 中期摩托罗拉为军方开发出微波无线电系统，在美联邦通讯委员会（FCC）决定发给公用事 业执照之后，摩托罗拉开始销售商用微波系统，1952年，全美三分之二的微波系统都是摩 托罗拉提供的，至1952年，市场共有35万个双向移动无线电，其中一半是摩托罗拉的。
摩托罗拉开始将战时手机的经验用于商用无线电通讯事业，并开始开创新颖别致的产 品，当它的无线电寻呼机问世后，尽管产品离完美差得很远，可是试用过的人却再也不愿放 弃。
二战后电视机正式问世，摩托罗拉便是电视机行业的创始者之一，并推出了第一台售价 低于200美元的电视机，高尔文的同僚无法确定以如此低的价格销售电视机是否会赚钱，一 些人也怀疑这个新电视生产线能否配合预测的需求量，但高尔文却信心十足，而电视机业成 为了摩托罗拉和这个工业最大、并且最快的销售生产线。
60年代，摩托罗拉开始扩展海外市场。自从半导体变成了工业和商业用基本的电子零 件以来，摩托罗拉大大扩大了它的基本客户范围，包括全世界各种新工业、新用途和产品， 特别是电子计算机，加速了这个扩大的范围。
这些进步影响到摩托罗拉在消费、通讯和汽车市场的各种产品，再一次使摩托罗拉发生 变化。二战后，摩托罗拉已在由政府资助需要最尖端电子技术的项目上扮演一个重要的角色。 1958年美国发射探险者一号无人驾驶人造地球卫星，摩托罗拉提供了无线通讯设备；1969 年，摩托罗拉的装置让全世界的人耳闻目睹了阿波罗”太空人登月。安吉
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
谦 虚
丰田等于高品质
在“二战”后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹•戴 明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理 大师———戴明。
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生 产高质量的产品。它现在已经成为丰田“制造产品”的根基。由于该方式它不仅能使企业不 断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所 有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。
透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工 程师大野耐一。
丰田佐吉：降低不良品比例
丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织 机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天，这种装置 仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种“一旦发生 次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思 想的根基。
三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。
喜一郎：生产国产车减少浪费
当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名 的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽 车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。
战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司 员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成 它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车 工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国 汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样 一番话：
“英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂 家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零 部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今 后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无 反顾的选择。”
1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本 金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一 辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。
喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带 思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。
喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和 输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样 奠定了“just in time”（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。
除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展 过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先 倡导的“Just in Time”这一理念的具体体现。
大野耐一：把超市开进车间
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后 来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按 时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。
大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没 有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的 商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。
后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统．每条生产线根据下一条线的选择来安 排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条 线又都作为后一条线的超市。这种模式，即“牵引系组”，是由后一条线的需求驱动的。它 与传统的“推进系统”，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。
经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中 的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会 对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面 的浪费。
在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能 控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争 市场中，买方———并非卖方———才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径， 就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。
亨利福特：功不可没
丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之 中，仍可见于丰田生产线的有：
传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人 只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成 装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并 将它们排列在一条生产线上。
零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全 部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。
应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本 的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。
劳动争议引发经营危机
重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。 物资极度紧缺，物价飞涨，恶性通胀率居高不下，在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存 的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。
为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策， 所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就 在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转 恶化的双重打击。
丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值，但真正 能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到2亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填 补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重 的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着 大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。
终于，丰田连给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿 裁减人员的计划。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为 此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继， 所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。 双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了 随时可能破产的危机。要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的 问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原 有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全 体引咎辞职。1950年6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。
这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过 这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的 安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人把劳资关系看成 是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而 现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。
美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以 及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不 仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观 念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。魏惠娟
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
风 行
管理模式流行色
1、7－S模型 本世纪七十年代由麦肯锡公司总结的美国企业组织七要素，即结构、制 度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。在该模型中，战略、结构和制度被认为是企 业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。（图 1）
图1 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。
2、头脑风暴法 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多 数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造，损害了决策 的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的 方法，头脑风暴是较为典型的一个。（头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维 能力。在进行“头脑风暴”即思维共振时，应尽可能提供一个有助于把注意足球 所讨论问 题的环境。）
3、目标管理 目标管理的概念是管理专家德鲁克Peter Drucker）1954年在其名《管 理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不是有 了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后， 必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情 况对下级进行考核、评价和奖惩。
4、SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（eakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面 内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣 势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放 在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能 力带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。（企业在维持竞争 优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一 方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。）
5、质量管理法 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的 卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
（戴明：质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。质量无须惊人之举。）
6、虚拟组织论 虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、 在一定时间内结成的动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承 担的市场功能，如产品开发、生产和销售。（有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧 和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡 到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。）
7、弹性工作制 是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以 自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。（弹性工作制是60年 代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。从70年代 开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。）
8、“80／20”管理原则 “企业80％的利润来自20％的顾客”，即为80／20原则的内 涵。
少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的， 这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注重要顾客，将有 限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某 些关键顾客。
9、彼得原理 由管理学家劳伦斯•彼得创立。他根据千百个有关组织中不能胜任的失 败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个趋向于上升到他所不能胜任的地位；每 一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任阶层的员工完成的”。
10、JIT生产方式 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生 产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即 准时生产（Just In Time，简称JIT）。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需 要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
11、波士顿矩阵法 多数公司同时经营多项业务，为了使公司的发展能够与千变万化的 市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不 能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在 企业中所处地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。 （图2）
图2 如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
12、CI战略计划 企业形象设计（Corporate Identity）是指企业有意识、有计划地 将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特写的 企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。CI一般包 括企业的理念识别、行为识别和视觉识别。
13、CS（顾客满意）经营战略 CS（Customer Satisfaction）基本指导思想是：企业 的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的 利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面新生和维护顾客的利益。这里的顾客不仅指 企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。（图3）
CI战略 CS战略
价值观 以企业为中心 以顾客为中心
企业理念 以企业利益为重 以客为尊
战略指导思想 企业主导、从内向外的思维方式 顾客主导、从外向内的思维方式
战略目的 提高企业业绩 达成顾客满意
战略核心 名牌战略（产品） 高品质服务（服务）
战略关键 识别 情感
战略方法 CI战略及其方法 CS战略及其方法
图3 CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观念和新方法。CS经营战略热潮始于汽车业，接着导入家电、电脑、机械等制造业，目前已扩及到银行业、证券业、运输和旅游等服务性行业。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是不可战胜的
14、ERP ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源计划，是一种先进的企业管 理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激 烈的市场竞争中了取得竞争优势。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其 决策的工具和管理日常工作流程。
15、LIFO管理系统 由60年代末从事心理学和企业管理研究的凯挈尔博士和斯图尔 特•阿特金斯提出。他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的 管理系统。LIFO全称为Life orientation，即人生取向，又被称作“长处管理策略“。其 基本理论核心是：通过辨认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从 而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。
16、BPR BPR（Business Process reengineering）即业务流程重组是90年代由美国 MIT教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的。他们认为，为了飞跃性地改善成本、 质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性地重新思考并彻 底改革。这一理论要彻底改革的就是传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工 作分成不同养分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
(Copyright)1999 中国经营报版权所有 未经许可 不得转载
1999年12月27日 星期一 总第1240期
意 外
Swatch（斯沃琪）玩的就是“时间”
Swatch（斯沃琪）表依靠“时尚”的魅力带领瑞士钟表从日本人手里夺回市场。
在七十年代中期，虽然全球钟表市场都在上升，但瑞士的出口量却急剧下降。在不足10 年间，出口量已减半：1974年出口的手表和其他计时产品达9100万只；1977年，数量刚刚 超过7000万只；到了1983年，只剩下4300万只，成为二战以后瑞士钟表最为惨淡的一段 时间———瑞士钟表业在全世界的市场占有率由43％降至15％以下。
表厂倒闭，工人失业。在瑞士钟表业的全盛时期（1970年），瑞士共有1600家钟表公 司，共雇用9万名白领和蓝领工人，可是到了1980年，瑞士只剩下861家公司和4万7千 名从业人员；到了1984年，更进一步削减至632家公司和3万零55人，钟表业内的失业率 一度高达20％。瑞士钟表业陷于前所未有的危机之中。
商业危机对瑞士两大表业集团———ASUAG和SSIH来说，有着同样的重大影响。1984 年，这两家公司合并，组成SMH集团。在一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工， 以及各式各样试图转亏为盈的举措以后，SMH集团开始告别这种艰苦的日子。在1991年，SMH 集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多一亿，并成功地将 瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续升值。
如果说这是SMH集团打了一场漂亮的翻身仗，那么就可以说Swatch在这场战斗中成功 地扮演了一回统帅。
材料革命促生Swatch
以ASUAG集团为代表的瑞士钟表业力图重新夺回昔日的市场占有率，唯一的选择是革命 性地使用塑胶和其他人造材料来制造手表。
早在1976年，ASUAG集团就已制造出世界上最薄的石英表壳，厚度只有3．7mm；1977 年，更推出只有3．1mm厚的女表版本，令整只手表的厚度只有6—8mm。ASUAG的下一目标 是2mm厚的手表，结果他们研制出来的却是0．98mm厚的Delirium，秘诀是将手表的结构 简化，不再分为表壳、底板和镶嵌板三部分，而将表壳和镶嵌板合二为一，表针零件从上面 镶上，只有0．24mm厚的石英壳最后才镶上。ASUAG的领导层看到这种结构简化的概念大有 可为，于是下令以塑胶做表壳，生产一个廉价版本的Delirium。这个具有纪念性的日子是： 1979年10月9日。
但要做出这样的手表并不简单，参与研究这只名为Delirium Vulgare的手表、并将之 研制成功的是一支三四十人的工作队伍，整个研制过程更像是一场赛跑：1979年起步枪响， 3年后才跑到终点。其中经历了喷注造模、超声速焊接以及装嵌技术等方面的完全创新，也 经历了失败率高达7成的第一次试装，最后，一款以塑胶制成、防水、防震而准确的手表终 于问世，而且它价格低廉，可以大量生产，还有很多缤纷鲜艳的色彩可以选择。正在这个时 候，ASUAG与SSIH的合并与重组也迎来了关键时刻。
准确定位点石成金
ASUAGSSIH的决策委员会在董事长尼古拉斯•海耶克的建议下决定由负责研制的ETASA 公司为他们的产品进行市场推广，市场定位的难题一下子摆在眼前。没有人想到它们会有什 么样的发展潜力，有人回忆说：第一批样表是黑色的，体积细小，完全说不上“好看”，所 以它们只有代号没有名字。但要推广它，就必须有点想象力；要维持以低廉成本大量生产， 就必须要有强烈的市场需求配合，于是他们决定将这一产品定位于有独一无二吸引力的产 品：形状怪异有趣，设计别出心裁，名字特别，形象高调，可以经历不同的潮流而不会衰落。 1981年夏天，这款产品终于定名为Swatch，强调这是瑞士产品，并强调它是作为配饰被需 要的。本来，Swatch最初的蓝本是Swatch（即second watch），意思是说“你有第二座房 子，为什么不拥有第二只手表？”后来一位市场顾问将这一名字改为Swatch。
为重建盈利计划，收复瑞士手表在昔日的市场占有率，ASUAGSSIH决策层决定立即创制 在价格上具有竞争力的手表，并押下重注，自行推广Swatch。1983年3月1日，一系列的 市场推广大计在瑞士拉开了序幕。Swatch亮出4张王牌：价格不高，品质优秀，象征青春 活力，紧随时尚潮流。当时的整体市场反应并不热烈，然而充满活力的广告攻势却迅速将 Swatch的讯息传递至它的定位对象：关心时装潮流的年轻人。
市场真正的转折点是在有着Swatch之称的1984年，每一款的Swatch都有一个别出心 裁的名字，这使Swatch个性化的特点更加突出，并一举击中目标顾客。最初Swatch被定位 为“第二只表”，但结果它却变成第二只、第三只、第四只……最终成为收藏家的手表。Swatch 的名字已经具有一种魔力，可令产品点石成金。
领导魅力来自反传统
很明显，生产低价格而高品质的手表确实是可行的，这得益于高科技的塑胶材料和超声 速的焊接技术。不过，没有那么显而易见的是，它应该是什么样子才好卖？大小？形状？色 彩？图案？Swatch的设计队伍找到了完美的答案：从针盘、时针、分针、表带、扣环…… 以至任何可供利用的空间，全成为Swatch创意的源泉，每一细节都成为Swatch的时代宣言。
每年，Swatch的设计人员都会完成500个设计，然后大家反复讨论研究，才选出近百 个款式进行生产。Swatch的设计师并不是守株待兔式地等待灵感，捕捉潮流的脉搏，而是 洞悉先机，预先估计即将出现的潮流，因为Swatch手表系列总是要在市场推出前9个月就 已经制作完成。事实上，整个创作过程于1年前已经开始：首先是基本的意念，然后是按照 大家已有共识的工作守则加以发展。这种由生产上的要求主导的创作动力，是Swatch享有 “潮流先锋”美誉的原因之一。
这并非表示Swatch的设计者跟它的表迷永远口味一致，设计往往还会先行一步。Swatch 的设计师们从各个不同的层面寻求灵感，他们追求自由，言称“不要以任何框框规范我”， 从而使Swatch的风格稳定不变：“我们唯一不变的是，我们一直在改变。”
在那些丰富色彩的背后，是“永远创新、永远与别人不同”的信念，因此Swatch的众 多宣传推广活动，都是充满活力的。Swatch喜欢作出挑战，更喜欢玩世不恭的生活态度， 甚至带有一种“街头”的味道。因此Swatch曾经在巴黎、伦敦、巴塞尔等地举办“Swatch 街头涂鸦表演”，Swatch还安排一支40人的萨克斯风乐团在巴黎表演，主办“世界霹雳舞 大赛”，推广新奇的体育活动……只要是反传统的，不平常的，Swatch就有兴趣。
只求流行一时 却成不朽经典
没有一款Swatch在设计时被预测它将成经典，然而每年总会有一两款Swatch成为收藏 家追捧的目标。
Swatch有个谦卑的原则，那就是要领导潮流而不求经久不衰，可是“事与愿违”，Swatch 不仅拥有自己的“表迷会”，还是收藏者们的珍宝。Swatch时常出现在世界首屈一指的拍卖 会上，像Geneva的Sotheby、Milan，以及伦敦的Christie等等。为了照顾收藏者们的利 益，Swatch还专门成立了一个收藏者俱乐部，以向所有Swatch的忠实者致以谢意，并向每 个会员提供有关Swatch产品的最快及最全面的资料。到1992年春天，已有74500人加入这 一俱乐部，Swatch也没有辜负这些狂热的收藏者。就如太阳总会从东方升起一样，Swatch 每年总会有一两款成为不朽的作品，它们会兴起，会没落，但从整体来讲，Swatch越来越 有活力。
潮流与艺术其实只有一步之遥，Swatch就把二者的关系融为一体，从而创造出富有艺 术性的Art Swatch系列，不少艺术大师都将他们的才华发挥在Swatch之上。自1984年起， 每一款Swatch都有自己的名字，如“别太迟”、“黑夜武士”等，它们或标新立异或保守， 或是方格或是条子，表带上刻有坑槽或是穿个洞，简单到只有基本架构或配上量度脉搏器， 新巴罗克式或曼菲斯风格……无论如何，它们都有两个共通之处：高度准确，价格低廉。瑞 士制造不断延伸
如果说Swatch是物超所值，原因之一就是它注明了“瑞士制造”。对很多人来说，这代 表了高品质，但价格昂贵。然而Swatch是便宜的，而且有着与石英表同样的准确性、防水、 防震和安全可靠。
Swatch在制作过程中的每一阶段都有严格的品质控制。产品要在一个震荡器中做24小 时的测试，湿度高达90％，温度由摄氏零度到五十度，其所经受的压力约等于一只手表整 个寿命中所遇压力的总和。有人对Swatch手表进行测试时的压力进行描述，说是相当于“一 个酒保不停地摇动鸡尾酒197年”！还有个实例更具说服力，一个德国人在潜水时遗失了他 的Swatch，9个星期后，一个捕鱼网将它捕捞上来，发现它竟然完好无损；还有一次，一个 奥地利人遇上交通意外，汽车排气管爆裂，他就用他的Swatch手表来紧固排气管。后来汽 车修理人员在车中找回Swatch时，它已热至发烫，然而却准确无误！
瑞士一直忧虑该国的工业会被淘汰，然而年产量数以百万计的Swatch却成为欧洲工业 界在时代进步时的希望之光———像瑞士这样的国家仍有机会继续以生产为中心。ETA公司 一位高级技术员曾说：“在70年代，大家羞于承认自己在钟表业工作，现在，钟表工程师却 可以很自豪地说出自己的职业。”
Swatch不断变化，像长2．1米的Maxi Swatch，带有巨型表带的Pop Swatch，为短跑 者而设计的Chrono，200米水深仍能防水的Scuba，传统机械手表Automatic，以及技术更 加出众的Stop－Watch Musicall，还有电讯产品和太阳眼镜等，Swatch还野心勃勃地计划 在将来发展汽车，一种适合未来城市使用、既有效率又环保的汽车。正如SMH Swatch的董 事长海耶克先生所说：“Swatch最叫人心悦诚服的，是它使瑞士的制表工业一直凌驾于先进 的欧洲及北美洲等地，同时又保留了瑞士传统的制表技艺。凭借着想像力、创造力以及誓要 成功的意志，Swatch制造出了优秀而实惠的产品。如今，Swatch肩负了明确的使命，将继 续发展和推出更多有意思的产品。”赵红
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
意 外
Swatch（斯沃琪）玩的就是“时间”
Swatch（斯沃琪）表依靠“时尚”的魅力带领瑞士钟表从日本人手里夺回市场。
在七十年代中期，虽然全球钟表市场都在上升，但瑞士的出口量却急剧下降。在不足10 年间，出口量已减半：1974年出口的手表和其他计时产品达9100万只；1977年，数量刚刚 超过7000万只；到了1983年，只剩下4300万只，成为二战以后瑞士钟表最为惨淡的一段 时间———瑞士钟表业在全世界的市场占有率由43％降至15％以下。
表厂倒闭，工人失业。在瑞士钟表业的全盛时期（1970年），瑞士共有1600家钟表公 司，共雇用9万名白领和蓝领工人，可是到了1980年，瑞士只剩下861家公司和4万7千 名从业人员；到了1984年，更进一步削减至632家公司和3万零55人，钟表业内的失业率 一度高达20％。瑞士钟表业陷于前所未有的危机之中。
商业危机对瑞士两大表业集团———ASUAG和SSIH来说，有着同样的重大影响。1984 年，这两家公司合并，组成SMH集团。在一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工， 以及各式各样试图转亏为盈的举措以后，SMH集团开始告别这种艰苦的日子。在1991年，SMH 集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多一亿，并成功地将 瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续升值。
如果说这是SMH集团打了一场漂亮的翻身仗，那么就可以说Swatch在这场战斗中成功 地扮演了一回统帅。
材料革命促生Swatch
以ASUAG集团为代表的瑞士钟表业力图重新夺回昔日的市场占有率，唯一的选择是革命 性地使用塑胶和其他人造材料来制造手表。
早在1976年，ASUAG集团就已制造出世界上最薄的石英表壳，厚度只有3．7mm；1977 年，更推出只有3．1mm厚的女表版本，令整只手表的厚度只有6—8mm。ASUAG的下一目标 是2mm厚的手表，结果他们研制出来的却是0．98mm厚的Delirium，秘诀是将手表的结构 简化，不再分为表壳、底板和镶嵌板三部分，而将表壳和镶嵌板合二为一，表针零件从上面 镶上，只有0．24mm厚的石英壳最后才镶上。ASUAG的领导层看到这种结构简化的概念大有 可为，于是下令以塑胶做表壳，生产一个廉价版本的Delirium。这个具有纪念性的日子是： 1979年10月9日。
但要做出这样的手表并不简单，参与研究这只名为Delirium Vulgare的手表、并将之 研制成功的是一支三四十人的工作队伍，整个研制过程更像是一场赛跑：1979年起步枪响， 3年后才跑到终点。其中经历了喷注造模、超声速焊接以及装嵌技术等方面的完全创新，也 经历了失败率高达7成的第一次试装，最后，一款以塑胶制成、防水、防震而准确的手表终 于问世，而且它价格低廉，可以大量生产，还有很多缤纷鲜艳的色彩可以选择。正在这个时 候，ASUAG与SSIH的合并与重组也迎来了关键时刻。
准确定位点石成金
ASUAGSSIH的决策委员会在董事长尼古拉斯•海耶克的建议下决定由负责研制的ETASA 公司为他们的产品进行市场推广，市场定位的难题一下子摆在眼前。没有人想到它们会有什 么样的发展潜力，有人回忆说：第一批样表是黑色的，体积细小，完全说不上“好看”，所 以它们只有代号没有名字。但要推广它，就必须有点想象力；要维持以低廉成本大量生产， 就必须要有强烈的市场需求配合，于是他们决定将这一产品定位于有独一无二吸引力的产 品：形状怪异有趣，设计别出心裁，名字特别，形象高调，可以经历不同的潮流而不会衰落。 1981年夏天，这款产品终于定名为Swatch，强调这是瑞士产品，并强调它是作为配饰被需 要的。本来，Swatch最初的蓝本是Swatch（即second watch），意思是说“你有第二座房 子，为什么不拥有第二只手表？”后来一位市场顾问将这一名字改为Swatch。
为重建盈利计划，收复瑞士手表在昔日的市场占有率，ASUAGSSIH决策层决定立即创制 在价格上具有竞争力的手表，并押下重注，自行推广Swatch。1983年3月1日，一系列的 市场推广大计在瑞士拉开了序幕。Swatch亮出4张王牌：价格不高，品质优秀，象征青春 活力，紧随时尚潮流。当时的整体市场反应并不热烈，然而充满活力的广告攻势却迅速将 Swatch的讯息传递至它的定位对象：关心时装潮流的年轻人。
市场真正的转折点是在有着Swatch之称的1984年，每一款的Swatch都有一个别出心 裁的名字，这使Swatch个性化的特点更加突出，并一举击中目标顾客。最初Swatch被定位 为“第二只表”，但结果它却变成第二只、第三只、第四只……最终成为收藏家的手表。Swatch 的名字已经具有一种魔力，可令产品点石成金。
领导魅力来自反传统
很明显，生产低价格而高品质的手表确实是可行的，这得益于高科技的塑胶材料和超声 速的焊接技术。不过，没有那么显而易见的是，它应该是什么样子才好卖？大小？形状？色 彩？图案？Swatch的设计队伍找到了完美的答案：从针盘、时针、分针、表带、扣环…… 以至任何可供利用的空间，全成为Swatch创意的源泉，每一细节都成为Swatch的时代宣言。
每年，Swatch的设计人员都会完成500个设计，然后大家反复讨论研究，才选出近百 个款式进行生产。Swatch的设计师并不是守株待兔式地等待灵感，捕捉潮流的脉搏，而是 洞悉先机，预先估计即将出现的潮流，因为Swatch手表系列总是要在市场推出前9个月就 已经制作完成。事实上，整个创作过程于1年前已经开始：首先是基本的意念，然后是按照 大家已有共识的工作守则加以发展。这种由生产上的要求主导的创作动力，是Swatch享有 “潮流先锋”美誉的原因之一。
这并非表示Swatch的设计者跟它的表迷永远口味一致，设计往往还会先行一步。Swatch 的设计师们从各个不同的层面寻求灵感，他们追求自由，言称“不要以任何框框规范我”， 从而使Swatch的风格稳定不变：“我们唯一不变的是，我们一直在改变。”
在那些丰富色彩的背后，是“永远创新、永远与别人不同”的信念，因此Swatch的众 多宣传推广活动，都是充满活力的。Swatch喜欢作出挑战，更喜欢玩世不恭的生活态度， 甚至带有一种“街头”的味道。因此Swatch曾经在巴黎、伦敦、巴塞尔等地举办“Swatch 街头涂鸦表演”，Swatch还安排一支40人的萨克斯风乐团在巴黎表演，主办“世界霹雳舞 大赛”，推广新奇的体育活动……只要是反传统的，不平常的，Swatch就有兴趣。
只求流行一时 却成不朽经典
没有一款Swatch在设计时被预测它将成经典，然而每年总会有一两款Swatch成为收藏 家追捧的目标。
Swatch有个谦卑的原则，那就是要领导潮流而不求经久不衰，可是“事与愿违”，Swatch 不仅拥有自己的“表迷会”，还是收藏者们的珍宝。Swatch时常出现在世界首屈一指的拍卖 会上，像Geneva的Sotheby、Milan，以及伦敦的Christie等等。为了照顾收藏者们的利 益，Swatch还专门成立了一个收藏者俱乐部，以向所有Swatch的忠实者致以谢意，并向每 个会员提供有关Swatch产品的最快及最全面的资料。到1992年春天，已有74500人加入这 一俱乐部，Swatch也没有辜负这些狂热的收藏者。就如太阳总会从东方升起一样，Swatch 每年总会有一两款成为不朽的作品，它们会兴起，会没落，但从整体来讲，Swatch越来越 有活力。
潮流与艺术其实只有一步之遥，Swatch就把二者的关系融为一体，从而创造出富有艺 术性的Art Swatch系列，不少艺术大师都将他们的才华发挥在Swatch之上。自1984年起， 每一款Swatch都有自己的名字，如“别太迟”、“黑夜武士”等，它们或标新立异或保守， 或是方格或是条子，表带上刻有坑槽或是穿个洞，简单到只有基本架构或配上量度脉搏器， 新巴罗克式或曼菲斯风格……无论如何，它们都有两个共通之处：高度准确，价格低廉。瑞 士制造不断延伸
如果说Swatch是物超所值，原因之一就是它注明了“瑞士制造”。对很多人来说，这代 表了高品质，但价格昂贵。然而Swatch是便宜的，而且有着与石英表同样的准确性、防水、 防震和安全可靠。
Swatch在制作过程中的每一阶段都有严格的品质控制。产品要在一个震荡器中做24小 时的测试，湿度高达90％，温度由摄氏零度到五十度，其所经受的压力约等于一只手表整 个寿命中所遇压力的总和。有人对Swatch手表进行测试时的压力进行描述，说是相当于“一 个酒保不停地摇动鸡尾酒197年”！还有个实例更具说服力，一个德国人在潜水时遗失了他 的Swatch，9个星期后，一个捕鱼网将它捕捞上来，发现它竟然完好无损；还有一次，一个 奥地利人遇上交通意外，汽车排气管爆裂，他就用他的Swatch手表来紧固排气管。后来汽 车修理人员在车中找回Swatch时，它已热至发烫，然而却准确无误！
瑞士一直忧虑该国的工业会被淘汰，然而年产量数以百万计的Swatch却成为欧洲工业 界在时代进步时的希望之光———像瑞士这样的国家仍有机会继续以生产为中心。ETA公司 一位高级技术员曾说：“在70年代，大家羞于承认自己在钟表业工作，现在，钟表工程师却 可以很自豪地说出自己的职业。”
Swatch不断变化，像长2．1米的Maxi Swatch，带有巨型表带的Pop Swatch，为短跑 者而设计的Chrono，200米水深仍能防水的Scuba，传统机械手表Automatic，以及技术更 加出众的Stop－Watch Musicall，还有电讯产品和太阳眼镜等，Swatch还野心勃勃地计划 在将来发展汽车，一种适合未来城市使用、既有效率又环保的汽车。正如SMH Swatch的董 事长海耶克先生所说：“Swatch最叫人心悦诚服的，是它使瑞士的制表工业一直凌驾于先进 的欧洲及北美洲等地，同时又保留了瑞士传统的制表技艺。凭借着想像力、创造力以及誓要 成功的意志，Swatch制造出了优秀而实惠的产品。如今，Swatch肩负了明确的使命，将继 续发展和推出更多有意思的产品。”赵红
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1999年12月27日 星期一 总第1240期
专 注
看施乐百年 说时代巨变
施乐，在它掌握静电复印技术并从中获益后，它干脆把自己的势力扩展到整个办公设备 产业。
近日，美国《财富》杂志评选、公布了1999年度世界最受尊敬的公司，施乐（Xerox） 在成像和办公设备公司中名列榜首。
施乐，作为一个有着悠久历史并依然充满勃勃生机的技术领袖和商业巨人，其产品一直 被许多独立的测试机构评定为“世界最佳品质”奖。从1980年起，施乐和富士施乐在世界 20个国家获得了25个国家质量大奖，包括世界上最高级别的三项质量奖项：美国国家质量 大奖、欧洲质量大奖和日本最高质量大奖———戴明奖。适逢世纪之交，回首施乐近百年的 发展历程，重新审视这个“最受尊敬”的奖项，有着不同寻常的意义。
复印机产业的开山鼻祖施乐的前身———哈罗依德公司，是一家位于美国纽约州罗彻斯 特生产相纸的公司，成立于1906年。而奇迹发生在1938年10月22日。一个专利事务律师 和业余发明家切斯特•卡尔逊（Chester F．Carlson）在纽约市的阿斯多利亚 （Astoria Queens NewYork City）的简易实验室里，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。 他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们 不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重 难看。
当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为“毫无兴趣”的 态度拒绝了这项发明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔纪念研究院 （Battelle Memorial Institute）和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他称作“电子图 像复印技术”（electro photo graphy）的发明。
三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销 售卡尔逊发明的复印机的许可证。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。
卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复印技术”这个词过于晦涩难懂。于是他们接 受了俄亥俄州立大学的一位古典语言教授的建议，将其改为“静电复印术”（Xero graphy） 这个词源于希腊词根“干”和“书写”。哈罗依德公司又创造出了另一个单词“Xerox（施乐）” 作为新的复印机的商标。“静电复印术”（用于形容复印过程）和“施乐”（标识产品）这两 个词在1948年同时推向了市场。
“施乐”，标志着人类第一台复印机的诞生，同时也标志着一个产业的诞生。它引发了 办公复印的革命，更进一步地解放了信息，使得信息的传播比以往任何时候都更快捷、更经 济。它全面改写了商务活动的方式，从而开始了现代商务办公的新模式。一个企业成为一个 产业的代名词，这在历史上是非常罕见的，这也正是对施乐在人类文明史上杰出贡献的最好 证明和最大的肯定。
在浅尝施乐复印机的成功之后，哈罗依德公司于1958年改名为“哈罗依德施乐公司”。 1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机———施乐914复印机的时 候，公司再次更名为“施乐公司（Xerox&nbs | |
