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| 好公司必备的六大特征 |
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| 经理人 |
第一则：好公司必备的六大特征
说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资源管理的角度告诉你什么样的公司是好公司。
什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？社会上对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点……到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下六种特征：
好的工资待遇
好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。
良好的企业形象
提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。
较多的培训机会
对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。
完善的福利待遇
好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利；住房公积金除了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关心……好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。
有序的制度管理
好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。
公平的升迁机会
好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上……好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。
据新华网
第二则：卓越理念锻造知名企业
中国企业报 张小锐
对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。
西门子：自我革命
中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。
在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。
危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。
IBM：“七C”管理模式
由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。
IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。
日立：“和、诚、开拓”精神
世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。
所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。
日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。
日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。
所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。
所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。
惠普：你就是公司
有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”
这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。
“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。
“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。
事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。
丰田：毛巾干了还要挤
“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。
东京电气：理想目标
日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。
英特尔：工作调换
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。
第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计
刘蕾
假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋绩效考核奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。
把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：Ａ类（90－100分）、Ｂ类（80－89分）、Ｃ类（70－79分）、Ｄ类（69分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动工资。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖金的10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的30－40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。
另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包括上面五方面的内容。
我个人认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为：
1．成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。
2．项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，赢得大家的认同。
3．由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给人力资源部。
4．人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。
5．项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一次修改方案。
6．由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给项目组。
7．项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。
8．组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。
9．正式颁布方案，并规定方案的试行期。
10．人力资源部跟踪实施的效果。
总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更有效。
摘自《北京人才市场报》
第四则：企业家成功有六指标
经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙的文章，文章分析了什么样的企业家才算是成功的？
文章称，过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最重要标准，然而我们常常看到这样一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一些企业家凭借迅速上升的数字走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销声匿迹。
中国企业家的“寿命”比较短不能不说与企业的持续增长能力弱有关。因此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最近，《财富》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开CEO职位多年后，公司仍能兴旺发展；二是他的“影响”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的影响力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准，而《财富》选出来的十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。
中国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的发展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在《财富》最近评出的全球50位最杰出的商界领袖中处于第十九位，其入选的重要原因除了企业的规模、品牌的知名度等外，还有就是他形成了海尔特有的经营理念和管理模式。另一位企业界的传奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、管理能力，形成生产的供应链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能力。
如何使中国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法中得到启示：
一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。
做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。
据中新网
第五则：员工招聘：锁定文化与价值标准
张小明
被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克•韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。
这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”
企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。
适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。
组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。
摘自《市场报》
第六则：从“能人”离开看企业留人
做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。
案例
曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。
刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。
郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。
刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。
陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。
黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。
徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。
客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。
分析
经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。
一、离职原因分析
离职员工原因可以大致归纳为：（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的原因1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。
二、离职心理分析
员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：1、不冷静。2、没有合适的对象合适的地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业将来没发展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。
三、什么样的员工能够留住？
1、企业对员工没有伤透心。2、员工曾经和企业共同奋斗过。3、员工对企业有一定的情感。4、员工同企业有共同的理想。
留人方法分析
人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。
1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”
2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。
3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。
4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。
5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。
6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。
7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。
留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。
第七则：从“能人”离开看企业留人
做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。
案例
曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。
刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。
郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。
刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。
陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。
黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。
徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。
客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。
分析
经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。
一、离职原因分析
离职员工原因可以大致归纳为：（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的原因1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。
二、离职心理分析
员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：1、不冷静。2、没有合适的对象合适的地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业将来没发展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。
三、什么样的员工能够留住？
1、企业对员工没有伤透心。2、员工曾经和企业共同奋斗过。3、员工对企业有一定的情感。4、员工同企业有共同的理想。
留人方法分析
人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。
1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”
2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。
3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。
4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。
5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。
6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。
7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。
留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。
第八则：绩效管理关键在计划
赵日磊
在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。
要清楚什么是绩效管理？
概念是首先要弄清楚的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。
只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。
为什么要实施绩效管理？
实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。
企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。
以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。
做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。
绩效管理的准备工作
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。
绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。
在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。
企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。
绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。
摘自《市场报》
第九则：秀才做生意 踢爆管理经
慎言创新，多拍脑袋，灵活处事，笼络人心
童雪松
以一个合理的成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等都要稳定。需要的不再是技术创新，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。
很偶然的机会，在书店里看到一本1998年出版的书，书名为《权力的4 8条法则》The 48 laws of power，书中指出了48条取得权力的方法。细细读来， 有很多方法的确让我茅塞顿开。
我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我说：“你知道吗， 这本书上说要取得权力，就不能表现得比上司还优秀。不能太相信你的朋友，要学会利用你的敌人。让别人帮你做事，然后想办法把功劳归于自己。对别人表面上要做朋友，私下要做间谍！”
女儿的回答让我愕然：“ 我们在学校里就是这样的！” 我马上又感到很放心， 一个十三岁的孩子已经懂得生存了。随后便是惊叹自己的变化， 前一段时间，有一位朋友嫌我太认真，不无揶揄地说：“你还真把自己当根葱啊！”话是有些刺耳，可却是让我这个读了多年书，尤其是还念到管理学博士的人认识到，应该调整一下自己心态了。
从小学到博士， 一路优秀下来， 这样的人是幸运的。这样的“秀才”们一直是社会的宠儿，无论走到那里，只要考试成绩好，文章好，其他的一切都有人安排好了。学术界虽然也有斗争，但比起商场上， 着实是小巫见大巫。不过，某种意义上讲，这样的人也是悲惨的，他们生活在一维的世界里。对他们中的很多人来说，竞争只是意味着多在一流杂志上发表一些文章。偶尔出现几个狂妄的，想来商场上混一番，常常碰得头破血流。
从大学商学院里走出来，在企业中工作几年之后，远离了讲台和书本，扎扎实实于企业实务，我感觉自己有了很大的变化，对于自己习读多年且自认为颇有心得的管理理论有了新的认识。 趁着在美国度假的闲暇时光，把自己的伤疤揭一遍，竟也发现可以归结为以下几点。大家都是读书人， （虽然现在俗一点，但美国的博士证书还在，且不是“克莱登”大学发的，谁要说我现在已经不再是知识分子，定和他急！）如果在什么地方能给你提个醒， 这文章就算没白写。
其实秀才们做生意不顺的原因，主要是自己不能尽快从几个误区中跳出来。
误区一：秀才们长期以来讲究创新，为之面红耳赤，为之汗牛充栋。其实作为一个企业管理者，你基本不需要创新。关键是要把那些 旧得不能再旧、人人都知道的道理做好。
在大学里，秀才们追求的是创新，或者说是标新立异。 其实我们都知道，真正的创新是很难的，大部分文章只是体现了作者想创新的主观愿望。如果你曾经为此内疚过，现在进了生意场就大可不必了。原因何在？文章里创新是没有风险的，写好了，一鸣惊人； 写不好， 别人也不会跟你记一辈子仇。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡说八道一般在读者刷新因特网页面的一瞬间就被遗忘了。但进入生意场后就不一样了，随便创新，一不小心，银子就没了。因此，在EMBA的课堂上 老师说得口干舌燥，那些老板学生们又是点头，又是发言，但聪明的人回到公司后仍然我行我素。个别人想使几个刚学到的新招，多是哑巴吃黄莲，有口难言。知道找同道中人说会被讪笑，又不能把老师告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在东南亚的一所大学里讲授EMBA多年，教的那几招其实自己都没试过，基本上属于道听途说，人云亦云。如果要追究责任，那些管理书籍的作者和出版社都脱不了干系。 我话说到这里，你要再去乱试，就别再怪我了。
前一段时间出了一本书叫《执行》，作者是企业界的前辈，说了一个大实话：“做企业贵在执行”。 绝大部分产业在技术的先进程度上都远远落后于大学和科研院所。（有些行业如半导体和生物科技可能不太一样。）对于企业来说，挑战不再是向世界证明自己能把一个样品做出来，而是要以一个合理的成本把产品大量地生产出来，而且质量、规格等都要稳定。要做到这一点，需要的不再是技术上的创新和突破，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。我们可能需要对生产流程进行合理的安排，对员工及时培训，有效的管理原材料的采购和不许在车间里随地大小便。 一个秀才经理可能会发现这些工作缺乏智力上的挑战性，但做不到， 就是执行不力。对于那些在大学里看着生意场而蠢蠢欲动的秀才们，如果你们就此打住，便无须再读下去。一是因为对你来说，这下面已经都是废话了，读了浪费时间；二是我怕你越读越对我这人没好印象。我现如今正想混回学术界，不想今后万一碰上被你数落。
误区二：理性思维是学术研究的根本，但生意上的决策多属于拍脑袋。你如果事事都太认真， 一会贻误商机，二也会得罪人。
不要去相信管理案例和教课书上的那些往往让人拍案叫绝的故事，那都是马后炮！当事人往往是在事成之后才去总结成功的经验，然后发现世界上又多了一个伟人。所谓天时地利人和， 一个靠两万块钱起家的人把公司做到一百亿，如果他告诉你当时就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在于自己不断地努力，这些努力大多是拍脑袋的结果，有些做了无用功。但当时机到来的时候，他恰好是准备得最好的一个。
在市场信息还不十分畅通的今天，许多决策只能靠拍脑袋。这是为什么企业找人，特别是经理级人才，一般多重经验，轻学历。 CEO的工资可以是MBA的100倍，那是因为他们的知识与经验是任何一个商学院都学不到的。这里有如何选择新产品的经验，如何打开一个新市场的经验，也有如何玩弄董事会、 华尔街和股东的经验，少一点都不行。这不是讽刺，我的的确确认为商学院应该调整自己的课程，培养一些实用的人才。MBA的工资毕竟是衡量一个学校好坏的标准之一。举一个例子， 一个企业迟迟不能交货，产品是一套大系统，客户大为光火，云本周再不交货， 就要取消订单。企业知道自己再需要两周就可以把系统所缺的一个板子做好，问题是现在该怎么办？答案在文章最后，不过你现在别看。去把这个问题出给你的学生和下属，然后把他们的答案和你的答案与文章最后的“标准”答案比较，如果没有“标准”答案好，我真的劝你别再读这篇文章了，回头是岸啊，切切！
误区三：秀才们被别人尊敬惯了，进了生意场，这时就得学会调整心态。银子面前人人平等，别再处处指望别人让你三分。
当老师和当演员很像，都有一个舞台，上台之前都要练功。老师们则称之为备课，其实是一回事。当老师和当演员又有不一样的地方，简单地说，老师明显要高演员一等。演员的戏演不好要被观众哄下台，学生看老师表演一不留神打个盹儿，轻则罚站，重的要写检查。演员只敢把戏一场一场地演好，前一场演好了，才敢指望观众来看下一场。老师就不一样了，总演连续剧， 每周至少一场，连续十多周，谁敢不来，那叫旷课，到时候给你爸妈告上一状，让你吃不消。 再说演员从来不敢指望观众把什么都记住，台上演戏， 台下一乐也就算完事了。谁能像老师，到演出末了还要考你。现如今演员做久了也知道个中的酸甜苦辣，得着一个机会，就把自己的称呼给改成老师了，显然是知道这中间差别的。
但话说回来，进了商场，你就不再是老师了。大家都瞄着客户口袋里那点银子，想着怎么让它们属于自己，谁还一定得尊敬谁呀！其实在生意场上，唯二受尊敬的就是权与利。人， 别管他是谁，只有在成为这两者的载体的时候，才会受到尊敬。而且这种尊敬只停留在现在时， 不信你从老总的位置上下来，再看看有谁还尊敬你。
记得有人比较过英美两国的文化，英国人的行为就像是在打板球，输赢不重要，重要的是打法正不正确。美国人就不一样了，记得上次女足世界杯吗？在中美点球大战时，那位美国守门员骗过裁判，在中国队员出脚之前 先移动，成功扑出点球，帮美国队赢得了世界杯。事后，在美国媒体的采访中，她们竟将此作为一个亮点来炫耀。美国人只重结果，不讲究形式。企业向来是以成败论英雄，安然被抓出做弊，那是德州人过分张扬，功力还欠火候。 一个管理者，如果只能素，不能荤，在实战中就比对手少了一个致命武器，而要能素能荤， 就要放下“老九”的架子。下午在在全厂大会上要能夸夸其谈，晚上还要学会翻墙进入厂区去暗访，看工人是否偷懒。天亮后还要去赴市长的酒会。我不是在信口开河，确有其事，信不信由你。
误区四：秀才从商要么是被商场上的 “伯乐”相中，要么是自己把自己相中了，总之，是带着 “我是人才” 这个想法下海的。你会发现，是不是人才，其实并不重要，重要的是别人是否用你，而这里的学问就大了。
企业里的工作基本上都是集体行为。企业大了、年代久了以后，就变成了一个小社会。在这里面，有各种各样的利益团体，企业的资源都掌握在这些利益团体的手里。你要成事，就要先进入这些团体中去。如果通过多年的努力掌控了一个利益团体，你最看重的是什么？如果你说最看中“才”，那你丫还是一个书呆子，我是够不着你，只好照自己的屁股踹两脚。
大部分企业，不，应该说所有的企业在日常运作中，既不在为人类的存亡奋斗，也不是在为国家的兴衰努力，企业的大小老总们之所以愿意在宣传大道理上花银子，那是市场部有这份预算，最终还是为了自己的荷包。西方的组织理论认为组织是个人在寻求自我利益的时候，为解决个人无法解决的困难而形成的临时机构，在这个机构里，个人利益是最重要的，当企业利益与个人利益发生冲突的时候，企业利益就要让位。当然，那些积极维护自己利益的人会搬出各种冠冕堂皇的理由来说明他们为什么只用忠诚的庸才。你要是还真信，就再在自己的屁股上踹一脚。所以，要学会一脸忠心地打入重要利益集团，管理上叫团队精神。 只有在进入了权利的核心后，才谈得上去做一些事情。
我真佩服你能把这篇文章读到这里。看来你不是已经做好了心理准备去下海，就是还没睡醒。 让我把前面提到的标准答案给你，然后我就撤了。你好自为之吧！
标准答案当然是立刻把系统发出去。 板子没做出来不要紧，用个坏的代替，记住扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试了半天发现少了一根数据线打电话来问的时候，两个星期也过去了。你这时要假装无辜：“这帮他X的工程师，做事总是丢三落四，这样吧，我立刻派人把数据线给你们送过去，同时为表歉意，送你一个新版本的板子，这次也一并带去，并帮你搞定再回来。”这会儿就该轮到客户对你千恩万谢了。只是别忘了让去的人将坏板子悄悄带回来。
童雪松：美国乔治•华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学博士后，曾任新加坡国立大学商学院助理教授，讲授企业战略管理。现任职于一家著名跨国公司。摘自《IT经理世界》
第十则：招聘最“适合”的员工
魏巍
当你准备写一个招聘广告或要求一个职介所帮你推荐填补职位空缺人员时，你能确保雇用到合适的员工吗？如果不能，下面的内容你可要留意了！
“我招聘他们的目的是什么，我到底需要他们为我公司做些什么事情？什么样的人能满足公司的需要？”选人以前，你需要清楚地问问自己这些问题。当然选人还需要详细的用人标准，比如一项体力劳动的工作就要求一个人具有体力方面的适应能力，而此时一个仅会说一口地道法语的人就不适合这个工作。
个人能力是首先需要考虑的因素。一个员工具备什么样的能力才能胜任你提供的工作？最好的原则是“适合”，而不是过高或者过低。考核应聘者是否具备该项工作所需要掌握的技巧，你会考虑他的工作经验，这是一个重要的因素。但你千万不要低估了员工的自我发展能力，通过你制定的各项培训，他们会快速成长，看他的工作经历的时候，如果能更多看到他学习的潜力，你可能会有意外的收获。
“身体是革命的本钱”，这项工作是否需要大量的体力劳动、身高是否有要求，这些都要求你考虑你未来员工的身体素质。和员工能力一样，你所需要的只是与工作相配的身体条件，如寻找一个递送比萨的人就不需要他具有能举100公斤的能力。
还有就是需要注意一下生活方式和性格，雇员的生活习惯会直接影响到他在工作中的投入和灵活程度，因此考虑员工的生活方式就非常重要。如果工作需要很强的灵活性，那么一个喜欢在周末去度假的人就不太适应这份工作。一个人的兴趣和爱好会在较大程度上反映出这个人的性格，所以我们不能忽视这个问题。至于性格，我们很容易忽视一个人的性格，但它同工作经验、个人素质一样，都是在招聘人员时应注意的重要因素。如果你想招一个处理公共事务的人时，那么一个天性好斗或是害羞、内向的人就不符合要求；一个性格外露，依赖性太强的人同样不适合这个工作。
摘自《市场报》
第十一则：人力资源：从职能管理到效益创造
随着人类经济社会的发展，管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。
一个组织的存在和运营，是以获取效益为长期发展的基石和目标的，或者是经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和管理活动的效益产出是现代组织认知和评估事物的普遍出发点，而构架成组织的最基本元素是组织中的每一位成员个体，组织创造效益的过程，实质上就是组织根据经营规划，采取有效措施，积极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的管理活动过程。现代人力资源管理的重点，已经从原来的对一线部门（如：生产部门、销售部门）的人事管理职能支持，提升到积极主动创造效益上来。可以说，人力资源管理的核心本质就是创造效益。
众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益（E）＝收益（B）－成本（C），或者：效益（E）＝收益（B）/成本（C）。成本不仅体现于劳动资料的耗费，而且还包含着人力成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的花费。现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C这两个方面：
最大限度调动“人”的资质（包括智力、体力、活力和潜力），积极直接创造效益B。它涉及人力资源管理中的“员工甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。调查发现：员工只需发挥自己20％—30％的能力，就足以完成岗位工作任务，但如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80％—90％，创造出更大的效益。
科学构建组织结构，有效调配人力资源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，从而间接创造效益。它涉及人力资源管理中的“人力资源规划”、“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利设计”、“人力资本投资”等方面内容。
人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉，建立科学化、系统化的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键之所在。
摘自《市场报》（
第十二则：别让奖励成为“不甜的蜜”
钟河
如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。
然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的事。
例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。
例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！
例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。
诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。
我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。
寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。
环顾周围为数不少的停产、亏损企业，为什么一些员工冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率？为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现？其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。如今，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
摘自《市场报》
第十三则：在今天的年代当老板
林士和
美国《今日管理》（Management Today）杂志分析，现在情况不同了，要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动员工达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。
近年来，企业界推崇温和的管理方式，要求主管了解员工的感受，甚至让员工带小孩和宠物到办公室，展现自己人性化的一面。
但是，美国《今日管理》（Management Today）杂志分析，现在情况不同了。要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动员工达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。
英国威尔斯大学进行的一项研究指出，刚强的领导人能在其他人都失败的时候脱颖而出。该研究访问英国最顶尖的运动员，找出他们共有的特质，这些特质也出现在许多成功经理人身上。你是这个年代需要的刚强的领导人吗？你可评量自己是否具有以下的十种特色：
一、自信。相信自己的独特与能力，相信自己一定可以达成目标，而且比竞争对手做得更好。领导必须具有说服力，如果你不相信自己，就很难说服别人听从或追随你。
二、弹性。失败挫折难免，但领导人要能够不受失败影响，反而从中变得更有决心。不要因为运气不佳而改变了目标，应该继续迎接下一个挑战。
三、专注。面对问题时，把注意力放在目前该做的事情上。
四、动力。拥有不满足的渴望及渴求成功的内在动机，当经营环境困难时，只有赋予意义，才会尽努力获取胜利。
五、控制。在出乎意料之外，或者无法控制的事情发生后，心理上必须能够重拾控制的感觉，不要在事后反悔或批评。
六、决心。在困境中，必须能够应付身体或精神上的痛苦，保持原则，坚决去做该做的事，把自己推向能力的极限。
七、沉着。接受一个事实：焦虑和压力是不可避免的，而且想办法应付它们。
八、独立。无论他人的表现是好是坏，不要常常比较，这样不是让自己过于自卑，就是过于自大。只需内视自己，不要以别人的表现来衡量自己的成就。
九、竞争。当领导人喜欢竞争的感觉时，整个团队都会追随。
十、冷静。领导一家公司，最重要的是每年做对几个重要的决定。当需要的时候，能够适时转换注意重心。也就是知道什么时候该停，把工作放到脑后，放长假、享受周末等，让自己充电。
摘自《粤港信息日报》
第十四则：二十五个趋势改变企业未来
美国《劳动力》（Workforce）杂志日前报道，有二十五个趋势，将会改变未来企业经营的方式：
一、电子邮件。电子邮件已经逐渐成为公司沟通的核心方法之一，未来会出现更有效率的信息管理系统，甚至只要查看一个地方，就能同时接收电子邮件、语音信箱等不同媒体的信息。
二、有组织的员工。工会形式的员工组织将会继续存在。
三、企业与学校的关连性加强。因为学生从学校获得的经验远远不足等原因，将来企业会更多参与学校，例如，赞助学校、提供学生实习机会、提供奖学金等。
四、企业全年无休。为了扩展至全球市场，以及提高生产力，越来越多公司采取全年无休的经营方式，过去三班制多为生产线的蓝领员工，现在却有可能是技术顾问的白领员工。
五、标准全球化。在工作场所的隐私权、年休的天数、产假的政策等，跨国企业都要根据不同国家的法律及国情，给予员工适合的政策。
六、人工智能。未来计算机的能力会更强大，能在大量信息中寻找出特定的模式，并且找出问题所在，例如，预测顾客行为、机器的出错率等，公司可以实时掌握信息做决定。
七、即将爆发的压抑。据调查，40％的员工觉得自己是不得已才呆在目前的公司，工作者普遍对工作感到不满，成功的公司必须学会让员工觉得满足。
八、办公室设计。越来越多公司会舍弃一人一间办公室的做法，在强调团队合作的前提下，员工共享的公共空间会越来越大。
九、明确的员工福利计划。没有员工退休计划等福利的公司，将会失去竞争人才的能力。
十、员工进办公室的时间越来越少。因为宽频等上网方式日趋普及，加上移动式科技越来越进步，员工在办公室之外的地方工作，更便宜也更容易。
十一、员工需求主导的保险盛行。公司提供的保险将更适合个别员工的需求。
十二、托儿服务。职业父母持续需要托儿服务，越来越多公司会参与提供这项服务，让员工的小孩在学校放假等无人照顾的时候给予协助。
十三、找员工。因为出生率降低，在未来的十年内，许多领域都会出现短缺工作者的情况。
十四、外包。以人力资源为例，去年全球的企业在外包上花费了600多亿美元，这个数字预计每年还会以10％以上的速度增长。
十五、购并。未来的购并，越来越多是为了购买另一家公司的人才而进行。
十六、自由工作者。越来越多公司将外包视为控制支出及增加弹性的方法，因此雇用自由工作者的数目将会增加。
十七、雇用年老的员工。人力市场有渐趋老化的现象。
十八、付钱以换取员工的健康。公司不再被动等着付员工的医疗保险费，而是主动管理员工的健康情形，提供员工营养师或健身教练，以减少公司在医疗上的花费。
十九、能人。对于有经验、有训练的员工，企业会求才若渴。
二十、职业妇女。妇女的教育程度越来越高，在企业的升迁楼梯也越爬越高，此外，越来越多的男性，会进入传统上女性居多的领域，例如，护士和教师。
二十一、工作的精神报酬。越来越多员工会希望从工作中获得满足。
二十二、安全与隐私。公司必须能保障员工在办公室的安全与隐私。
二十三、人力资源改变。人力资源主管升至公司的决策阶层，因此担任人力资源部门的主管，需要更多的技能。
二十四、将员工计算为资产的一部分。现在有些公司开始计算员工的价值。
二十五、统一的保险。员工的保险不再由雇主自行决定，而是由全国统一规定。
摘自《粤港信息日报》
第十五则：企业管理中授权的“尺度”
石滋宜 全球华人竞争力基金会董事长
企业领导对部属最重要的工作是授权与培育。但是大部分企业领导总是对授权感到困惑，不知道所谓的授权“尺度”在哪里？
有许多企业领导不信任部属的能力，觉得与其授权或交办，还不如自己完成得快。或者是交办了部属，仍不断地去询问进度，如果同仁没有给出满意的答案，可能就在未通知同仁下径自去完成。这时同仁心中会有何感受？是不是会因为挫折而变得消极？在部门内养成这样的风气之后，以后不管遇到什么任务，都不会有同仁主动参与，这种企业领导会累死自己，部门绩效也一定不会彰显。
事实上，我相信这样的企业领导是有长处与能力的，也确实因为熟悉业务的关系，自己来做可能会比同仁快，但是不培育部属，不给同仁尝试的机会，同仁们不仅不会获得工作上的成就感，而且也不可能成长，自然，这样的主管也就不会有提升的机会。所以主管必须有能力发挥与凭藉团结合作的力量来完成任务。
授权必须一以贯之，但是有些企业领导会将同一件事情授权给不同的同仁负责，造成双头马车，公司资源浪费。当然这有可能是无意的，企业领导可能只是在口头上跟某一位同仁讲讲，没有授权要他负责的意思，但是同仁可能在领导语意不详的情况下，以为这是领导交办给自己的任务就开始去做，后来才发现领导已经把这件事情交办给他人去做，想想这位同仁心里的感受是什么？所以领导授权一定要清楚明白，绝对不能含糊其词。
还有最坏的情况是领导蓄意利用不当权力与政治手段的方法，因为重复授权使得同仁产生工作上的嫌隙，目的是让其中的同仁难堪或知难而退，这种领导根本就不适任当领导。
我想领导和主管必须建立起与同仁之间非常畅通的沟通桥梁，要懂得培育部属，让部属成为敢下决定、并能够勇于承担责任的领导者，如此自己才有不断提升的机会。
所以，我认为只要同仁有足够的能力，也有承担责任的肩膀与勇气，领导就应该充分授权，但这并不表示就放手不管任其自生自灭，而是必须在授权的同时，让同仁清楚地明白，当遇到无法解决的困难时，一定要懂得求救，让领导适时地给予协助。
但是求救也有时机，应该在开始进行项目前或初，就要能评估到可能面临的风险与问题，而不是等到最后任务无法完成时，才求救或提出困难，这时公司就会承受莫大的损失。企业领导必须避免让同仁发生这样错误。
摘自《粤港信息日报》
第十六则：员工招聘：何时走出经验“壁垒”？
张小明
当即将走出校门的大学生抱怨用人单位筑起的一道道“工作经验”门槛制约了他们的职业选择时，用人单位也在为大学生求职简历上那眼花缭乱的“实践经验”感到迷茫。其实，用人单位在人为地设立起经验“壁垒”的同时，自己却走进了人力资源管理与开发的“沼泽地”。
经验越多越好吗？
谁都希望使用现成的人才，“母鸡拿来能生蛋”。然而，经验毕竟反映的是已有的成绩，对经验的过分追求揭示出企业用人理念上的因循守旧，不思进取。
有一个故事是这样的，两个商人同时要到非洲卖鞋去，到了非洲一看，甲商人说：“完蛋了！他们都不穿鞋，我的鞋要卖给谁呀？”乙商人则说：“太棒了！他们都没有穿鞋，我的鞋要大卖了！”刚刚走出校门的大学生最大的劣势是一张白纸，最大的优势也是一张白纸，而在优势、劣势间如何自处，其实就在一念之间。
与有经验的求职者相比，新人虽然年纪轻、经验不足，但是对工作很少择三挑四，很多公司就喜欢那股“傻劲”，他们相信人是可以塑造的。因为没有工作经验，在工作中他们才不会存有以往办事时的固有思维模式，这便于公司对之进行良好的塑造，按照单位的需要，将他培养成适合本公司的优秀人才。没有工作经验的人员可能会走很多弯路，甚至会犯一些错误，给单位造成损失，有的用人单位对此表示宽容，并提出只要初衷是好的，并具有前瞻性的思维能力，公司将允许员工出错，让他有半年的适应时间。
经历不等于经验
浏览一下时下大小公司、企业的招聘广告，你会发现，其中对所谓工作经验的要求其实是对应聘者工作经历的要求。几乎所有的招聘广告都要求“在某某行业多少年的工作经验”，或“曾经在怎样的外资企业或怎样的大型企业任过职”。可以想象，招聘企业的本意肯定是希望应聘者有一定的工作经验，但他们的表述显然是对应聘者工作经历的要求。无疑，众多企业是混淆了经验与经历的区别，将经历同经验画了等号，误把经历当经验。
我们知道，经历是一个人生活、工作和学习的历史轨迹，而经验是一个人从自己的经历中所学到的知识和技能。一个人能在自己的经历中获取多少经验，主要取决于他（她）的学习能力的高低，取决于他（她）是否善于学习，是否善于思考、善于总结，而不在于他（她）经历的长短。在现实中，我们处处可以发现，一个有较高的潜在学习能力的人，可以在较短的时间内熟练掌握应有的知识和技能。而有些人做一项工作许多年，甚至是一辈子，也仍然不能算是一个合格的员工。当然，没有经历也就谈不上什么经验。不过，一个人的工作经验与他（她）的工作经历并不成正比，或者说，工作经历并不等于工作经验。
将学历同能力画等号有失公平合理，把经历与经验画等号更不合理。学历毕竟还是通过从大学到研究生到博士一次次严格地选拔测试取得的，它至少还说明了一个人的智力水平和某种学习能力或潜能。一个人可能有过在某行业长时间的工作经历，或有过在许多家企业的工作经历，甚至是一些知名的企业，但这并不有助于说明其有怎样的能力和水平，或积累了多少有用的经验。所以，用工作经历评判一个人的工作能力比用学历评判更不可靠。因此，在学历已不能和能力画等号的今天，把工作经历同工作经验画等号，将更是错误和有害的。
所谓经验，是指在实践中获得的知识和技能。只有先获得工作，才能得到工作经验。如果每个职位都要求有工作经验，那么，人们的经验从哪里得来呢？招聘单位提出经验要求，对新成长起来的劳动者是不公平的。
应当承认，企业是盈利性组织，经营活动以追求利润最大化为目标。但是，企业作为社会的重要组成部分，同样应当承担起自己应当承担的社会责任。企业在招聘员工的时候，希望招聘到熟悉相关工作的熟练工，因为这样可以立即给企业带来经济效益，节约一大笔培训费用。但是，这是以损害其他社会成员的利益为代价的，是一种推卸社会责任的表现。
在国外，绝大多数公司对新招聘来的每个员工都要进行3－6个月的培训，人力资源部门还制定了专门的培训计划。我国《劳动法》也明确规定，企业应当对新员工进行职前培训。对新员工进行培训，是用人单位应尽的义务。企业为了追求自身利益的最大化而逃避培训员工，置社会利益于不顾的行为是应受到谴责的。
1958年在日内瓦召开的国际劳工大会正式通过了《反就业和职业歧视公约》。这一国际公约确认：全体人类，不分种族、信仰和性别，“有权在自由和尊严、经济稳定和机会平等的条件下取得物质利益和精神发展”。我国《宪法》也对公民具有平等的劳动权利进行了原则性的规定。在我国劳动力市场与国际接轨的今天，各种形形色色的就业不平等现象应当尽快消除。
摘自《市场报》
第十七则：软件企业人力资源配置
任嵘嵘
中国软件产业发展到今天，已经初具产业规模，但与国际软件业领先水平相比还有很大差距。专家指出，中国软件业要形成规模化经营，赶超世界一流水平，软件人才的合理配置是首当其冲要打破的瓶颈。
一、软件企业人力资源现状
1、人才结构不合理。
目前软件企业被认为是门槛较高的行业，整体素质偏高，在软件行业中，人才水平趋同性较强，本科以上学历占企业员工总数的90%以上，高级研发人才缺乏，而一般编程人员过剩，使人力资源结构呈现出一种“纺锤”型的结果.不利于深层次的研发工作.
2、考核体系不合理。
大多数软件公司内职称体系单。开发人员分两个体系，一个是技术体系，即程序员一级、程序员二级等，另一个是管理体系，即项目经理，高级项目经理等。每一个人走单一体系，只有唯一身份。有些人在技术体系上非常出色，调整到管理体系后，其技术能力发挥不出来，不利于员工的职业生涯发展。
3、人员流动性较大。
大多数IT从业人员在5年内均有地跳槽的经历，大多通过异动来实现工资的增长及自我价值的实现，稍有不满，这些自认为出色的年轻人便会离开公司扬长而去。
二、原因分析：
1、观念的问题：很长一段时间以来，人们普遍认为软件公司是高级人才聚集的地方，“软件开发是高级人才、专家才能从事的工作”的思想根深蒂固。但事实上，当行业技术成熟到一定程度，要真正实现产业化的时候，很多工作的性质必然要发生转变，要由专家性质的工作转变为由大量的基础性人才所能从事的工作，这是产业化的一个必备因素，而现在我们正在处于这个阶段。
2、企业的规模和开发模式的影响：大多数软件项目都采用作坊式的开发模式，一个程序员或一个项目组同时要跨越需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、交付实施、甚至维护的全过程。在软件应用需求刚刚起步时，软件的开发规模和应用规模都比较小，几个人、十几个人就可以做出很好的产品来满足市场的需求，但随着软件应用的推广，大型软件项目开发逐渐增多，在强调软件的质量的过程中，如果不注重专业化和分工，不能把分工做的很细，就不能提高企业整体的竞争力。
3、职业生涯规划的问题。现在大部分程序员都受过高等教育，其中大学生、研究生占大多数。让他们从事程序员的工作，第一年，他们肯定会去做的，因为在大学中只能学到开发的相关基础知识，具体的应用是学不到的，这些要从基层做起，到企业和实践中去学。但是经过一段时间的锻炼之后，这些人会做开发了，与此同时又不甘心只做这种低级的编码工作，及长跨度的开发工作，他们要求做更复杂，更高级的工作。这也是软件企业员工在二年之后的流动率很高的重要原因
4、教育体制的影响。由于这些人的高学历，公司要一直支付很高的工资，当企业暂时有滑坡，或没有按软件人员的思想为其加薪时，他们便会离去，有些企业为保持人员的相对稳定却以提高工资作为条件，这这样便造成了企业高成本。
三、采取措施
软件企业发展的不同阶段需要不同的人力资源配置
1、金字塔型的人员招聘计划，在使人才结构趋于合理。
在招聘时要把目光放远，加大研究生及博士生的招聘力度，发挥他们的对新产品、新技术的研发能力，让他们在企业中成为带头人；加大本科生的甄选，选聘有团队协作及吃苦耐劳的大学生，他们作为软件企业的新鲜血液，要不断的优质补充；加大软件蓝领的数量。为了加大人才的层次感，及让整体性工资水平下降，不妨招一些协软件的蓝领，专门从事编码等基础性的工作。
2、科学的员工考核及发展
将员工考核改变过去的直线式考核办法，变为Y型考核体系，让员工具有双重体系资格，（1）行业体系（2）技术体系。员工在进入企业以来，从事项目的辅助工作或编码工作。随着时间的推移及员工知识的积累，员工通过所开发的行业应用软件掌握相当的行业知识，同时在开发中通过不断的新技术的应用，使其专业技能快速成提高，员工通过多个项目的积累，在行业知识及技术水平同时提高，这时就可以根据员工的兴趣及业绩进行有方向的考核及发展。这时可以对员工进行交叉体系的考核，一方面是考核他的行业水平，另一方面是他的技术水平。例如：一个软件从业人员行业等级可能是一级，技术等级却是三级。也许是行业等级二级，技术等级一级，也可以是行业三级技术三级。两个等级可以相同，也可以不同。
据计算机世界网
3、浴盆型人力资源配置
推动软件业的内部分工，将管理模式从作坊式改变为流水线式，上道工序完成后，传到下道工序进行工作。即按软件工程学原理，将软件的生命周期进行科学的划分即需求分析、系统设计、编码实现、系统测试由不同的人员按其岗位体系的不同分开，也有利于人员的优化配置，整体性的人力资源配置呈浴盆形态。
1)、将高水平的行业专家从事需求分析及总体设计。
现在大多数软件公司以开发应用软件为主，由于系统是要满足客户的业务要求和管理要求的，客户熟悉的是他们所在行业的术语和标准，却往往不清楚如何用系统来解决自己的问题，不清楚如何利用现代化的信息手段来进行工作，在开发前提出的需求可能只的片面的，凌乱的。但行业专家具备完整的知识体系，在所涉及的相关专业深度上达到一定水准；能够将编程所用的技术术语翻译成为通俗易懂的语言，以便决策者对企业所采用的先进技术进行理解，同时也把客户提出的一些需求转化为计算机可识别的，以方便系统设计人员完成相应工作的语言对各种信息的占有和分析处理能力引导客户将其需求转向科学的、理性的需求。根据明确的需求，确定系统应如何从全局的角度上、从较抽象的层次上分析出最佳的系统实现方案和软件结构。
2)、将高水平的技术专家从事系统设计。
技术专家的根本目的是具体实现所要求的系统，他可能对目标进行精确的描述，他要设计出程序的蓝图，因此详细设计的结果基本上决定了最终的程序代码的质量。在这个过程中技术专家的使用可以提高整个软件产品的质量。
3)、将新入职的员工从事编码实现。
他们能熟练掌握编程工具，对软件工程化开发的过程和规范有一定认识的编程人员。他们的计算机理论知识可能不是很充足，但对一般的编程任务都能较快较好的解决，且具有良好的开发习惯。如进行新产品、新技术的探索，可能不能胜任，但足以胜任一般开发任务。对行业知识理解不是很多，但可能根据系统设计的要求，较好的将客户需求通过编码得以实现。
4)、由技术专家对系统进行测试。
事实上，对于软件来讲，不论采用什么技术和什么方法，软件中仍然会有错。采用新的语言、先进的开发方式、完善的开发过程，可以减少错误的引入，但是不可能完全杜绝软件中的错误，这些引入的错误需要测试来找出，软件中的错误密度也需要测试来进行估计。 测试是所有工程学科的基本组成单元，是软件开发的重要部分。自有程序设计的那天起测试就一直伴随着。所有由技术专家对系统计进行测试，一是本身软件的系统结构是由他来设计的，他对是否实现他当初的构思有准确的把握，另一方向通过技术专家，以其较高的业务水平，可以发现其他人员所不能不发现的错误。
5)、由行业专家进行最后确认。
所有开发的软件是为客户服务的，不断提高的软件质量是为了符合用户的需要，为了让用户满意。在通过测试之后，软件产品的质量有了相对的保障，但必须由行业专家进行把关，以确定其是否满足了客户的需要，是否与当初的需求相一致。
四、实施的意义
1、实现人力资源的有效配置。
员工的使用是企业人力资源管理的核心内容。中、大型软件的开发工作需要若干个开发人员参与，在开发过程中，根据人力资源的有效配置，保证员工使用在企业最需要的地方。让他在工作中得心应手，安排员工从事他们兴趣浓厚的工作，有效的激发员工的工作干劲和学习欲望，能更好的将员工潜能发挥出来，减轻工作的枯燥感，防止工作效率的降低。
2、降低企业的人力成本。
因为企业人才结构是金字塔型的，虽然表面上看，有许多位于金字塔顶端的人工资较原有的水平提高很多，但金字塔型的底座由大量的软件蓝领来充实，这部分人占公司人数较多，平均工资较低，按金字塔型进行人力资源配置，使整体人力资本有所下降。
3、提高软件产品的质量。
质量管理要体现在建立和实施开发规范中，合理配置企业人力资源，使其高效的配置在软件生命周期的过程之中，保证软件工作的各个步骤和各个岗位的工作都符合要求，有利于提高产品的质量。
第十八则：提高员工工作效率方案
你的员工是否在上班的时间无精打采？那么，试着对办公环境进行一些改善或是改变吧。实践证明，通过使办公环境整洁有序，公司可以提高员工的工作效率，提升员工的士气。
一、影响工作效率的8种通病及其对策
每个办公室都存在效率低下的现象：传真机无法正常工作、文件杂乱无章或是丢失、办公室里人来人往使人根本无法高效工作——这并不奇怪。而令人惊讶的是，许多公司只是被动地适应这些毛病而不是对它们加以改进。
二、快速治理办公室混乱局面的5种方法
书本堆得像金字塔那样高，不用的文件夹和办公用品到处都是，计算机电缆经常绊倒人……
如果你的公司的办公室是这个样子，那么，你就得改善一下办公室的管理了。采取以下5个步骤，营造出高效率的办公环境。
三、利用科技改善工作流程
从自动化表格处理到即时讯息，今天的科技能够帮助员工更快更聪明地进行工作。
以下5种方法可以使公司的运作更为流畅：
四、10种良好的工作习惯
甚至许多管理人员手头也有一大堆要做的事情。为了在工作和私人生活之间保持一种健康的平衡，员工要学会在工作时保持高效，从而得以在合理的时间离开办公桌。
据计算机世界网
挖掘企业隐藏的利润
古董
发现沉淀下来的赢利能力
企业经过创业期后，会进入一个相对平稳的发展期。看上去企业是按部就班地经营，一切如常地运转，但很快就会出现一种尴尬的局面：企业的资源似乎凝固了，员工的热情也似乎消耗殆尽了，企业犹如一台老旧的机器，几乎是靠着惯性在运作，完全失去了创业期的强劲动力和成长活力。
对于这种“不死不活、不上不下”的尴尬，传统的解决途径有两种：一是由来自企业外部的力量和资源，比如靠股东追加投资、银行借贷等来扩大企业规模，以规模的扩大为手段来实现利润；二是企业自身通过增加销售、提高价格和降低成本三种方法，来增加企业的利润。
然而，在今天的市场竞争环境下，我们却发现传统的方法失灵了。假如把企业比做是孩子手里的积木玩具，如果想让这个积木房子盛下更多的东西（利润），就必须重新审视积木，看它的结构是否合理，摆放是否科学，甚至要考虑打破原有结构，重新搭建积木，由此发现企业“潜在的利润”。
重新定位，发现新商机
“我们是做什么的？”这是企业管理者必须要回答的问题。这实际上是在给企业找市场坐标。不能把这样的定位思考简单地等同于企业战略。战略是企业所制订的长远规划和目标，而企业定位则是从客户的角度，思考所能带给客户的服务是什么，并由此细分市场，扩大客户服务领域。企业经营者必须自问：“谁是我的客户？我的客户需求什么？我能为客户做些什么？”
完全从客户角度出发来给企业重新定位，就会发现新的商机。如果你问一家空调企业：“你们是什么行业？”他们多半会回答：“是制冷行业”。制冷行业是他们的企业定位。他们没有说错，但只是以一个生产者的角度来做狭隘的定位，他还是站在“生产什么就卖什么”的思维状态中。
从用户的角度来看市场，就会发现消费者已不仅仅满足于“制冷”这样的要求了。他们希望空调能制热、消除异味、洁净空气等等。如果我们以“制造洁净空气的行业”或是“制造适合人类居住环境”的主题为空调企业定位，就会发现新的商机！根据用户需求，我们要开发除菌的空调、散发香味的空调、加湿去湿的空调等等，甚至还会想到创造美好环境，远不止压缩机这一种工具。而所有的这一切，都来源于“制造适合人类居住环境”的新定位。
曾经以生产百龙矿泉壶而名噪一时的孙寅贵，在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中回忆道：那时我给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我们的本质是在“生产纯净水”。如果能早些认识到是生产“水”的而不是生产“壶”的，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。
挖出“不创造价值的流程”
一个企业由小到大，制度建设也会经历由简单混乱到规范完善的过程，各个工作流程会逐渐稳定下来。为了使企业能够按照“规范”的程序去运作，我们还不断地通过各种手段“强化”制度。这或许就是常说的“规范化管理”。
然而，过分强调 “规范与控制”，也许忽略了企业现有流程的合理性，理所当然地认为现存的流程是有效的。此时几乎不会怀疑现有流程是否已经由于太过完美而显得臃肿？是否因太过规范而显得僵化？我们甚至更不会去怀疑：现有流程中哪些是没有价值的资源浪费和效率阻力？
美国MBL人寿保险公司的例子，也许会让我们麻木的神经大吃一惊。MBL原业务流程，从顾客填写保单开始、直到最后开具出保单，整个过程包括了30个步骤，经过了5个部门和19位员工之手，正常流程需要5－25天。这么漫长的时间中，究竟有多少是创造价值的呢？经过推算，真正用于创造价值的只有不到20分钟，还不到整个流程的0.1%。
MBL总裁提出了将效率提高60%的目标。在分析无价值流程后，决定通过网络共享数据库，压缩线形序列工作，消除中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单一般只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2－5天。
事实上，“不创造价值的流程”存在于企业行政管理、市场营销、生产控制等各个运营系统里。在一个公司里，仅购买办公用品这种小事就可能要过经办人、部门经理、分管副总经理这几道关，甚至最后会到总经理那里，时间流程大约1－3天，实际上完全可以通过有效授权分工等手段，将这个环节压缩到半小时内。如果把这样的小事放大到整个行政系统，就会发现企业现有流程效率问题的严重性。
找出“不创造价值的流程”，不能简单地理解为企业的成本控制和流程再造，它是完全面向客户、以提高效益、挖掘利润为目的理念和方法。如果以此方法去检验企业物流和供应链流程，更是会发现多如牛毛的问题。从原材料、半成品、成品的库存，到生产线操作人员的走动、工序间因时间差造成的等待等，任何一项不创造价值的流程被挖出，都会带来直接或间接的效益和效率。
给“资金流”加速，挖掘沉淀的利润
在相当长的一段时间里，企业经营者对于财务关注程度是资产负债表第一、效益表第二、现金流量表第三。这是一种因企业规模扩张过分，关注负债但轻视自身运营所导致的结果。“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。
这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业资金借贷并非易事，靠规模创造效益也将面临着市场的压力和管理上的困境，如果我们关注企业资金流，可能不仅为其混乱而大吃一惊，更会为清理和加速资金流所带来的效益而双眼放光。
一家企业去年年底的财务报表显示总资产为3158万元人民币（其中80%以上为流动资产），负债率仅为19%；全年收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的企业。
但总裁却急着筹措资金。企业内部问题令人吃惊。截止到去年底应收账款为1476万元人民币，存货为1287万元，营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元。难怪企业感到资金上的巨大压力。不过他们解决问题的方法是借贷而不是挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的已不再是资金和效益的问题了，而是大量的资金沉淀和死帐，是导致企业倒闭的严峻问题。
假如上述企业能够有效解决应收款、减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想集团的一个统计总结很能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，合理调动企业人、财、物资源，到2000年，库存平均余额为9.63亿元人民币，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以每年6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。
资金流涉及到从原材料的购买到产品最后销售给用户的全过程。每一个环节中，都有可能发生资金的“不合理沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购到中间环节的准时制生产，再到客户信誉等级管理等等，方法不一而足。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，由此挖掘出的“隐藏”的利润也就可能越多。
摘自《IT经理世界》
第十九则：沉静管理：管理者不是组织
亨利•明茨伯格
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。
管理学家享利•明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的CEO做一篇报道，该CEO在任几年，被认为管理得有声有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章，却被杂志社“枪毙”了，理由是文章不够刺激，不够煽情，尽管这个企业又创出本行业利润新高。
不久前，另一家大公司大张旗鼓地搞变革，公司内革新随处可见，到处是咨询顾问，大批员工被裁掉。那位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退，原因是董事会认为公司此次转型失败。
回到过去5年、10年、20年或者更早，看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰•斯库勒、运通公司的詹姆斯•罗宾逊、美国国防部的罗伯特•麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”，媒体也许是问题的关键所在，是它们将企业的成功个人化了，将领导者神化了（在它们贬损这些领导者之前）。企业毕竟大而复杂，了解它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。
如果想验证上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动。下一次遇到瑞士人时，你问问他们国家的首脑叫什么，如果他不知道，你也不必吃惊：这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。
喧哗管理
《公司再造》这本书在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。该书的作者们声称：“业务再造意味着舍弃200年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘了，近100年前，亨利•福特和弗雷德里克•泰勒（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。目前再造的新牌子是“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此类管理刺激是否已经如此麻木，以致能将这种夸夸其谈视为正常？
管理领域不缺乏这种聒噪，这里我们举几个最为人津津乐道的例子：
全球化 总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上，总秘书长是加拿大人，三位副秘书长分别来自英国、瑞士及苏丹（曾有一位来自瑞士，不过他最近退休了）。据我所知，最全球化的公司也许算是荷兰皇家壳牌公司了，该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。
那么，“全球化”是新事物吗？当然这是个新词，过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球，甚至包括非洲最遥远的一些区域，而今天所谓的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。
股东价值 股东价值是一个新事物呢，还是又一个廉价出售未来的老方法？是否因为首席执行官没有其他办法从富裕的公司中榨取钱财，只好采用这种简便手法？这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的，只关注数字，人成了“人力资源”并借此少付工资，以便管理者能拿得更多——是如此危害社会，必须被摈弃，否则它将毁了我们。
授权 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权利，所以才会猛然发现，授权是个天外福音。
事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可能会向其领导授权，而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。
变革管理 这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”，企业被迫变来变去，与其蠢态相比，政治上的“正确无误”都为之失色。
1991年10月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目，该校教工咨询过“AT&T、柯达以及飞利浦等公司”，那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知，那种经验会提供很多素材，但看看以后发生了什么吧：
《商业周刊》1998年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》
《财富》杂志在1998年5月11日刊登的一篇文章标题：《柯达为何仍不能止住褪色？》
《财富》杂志在1997年3月31日还有一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》
汽车公司有时不得不召回汽车，大学有否召回过自己的学生？
领导力 请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、AT&T的《新老板》（据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者）以及第三篇文章的副标题：《CEO乔治•费舍的新动作能否奏效？》白马骑士会乘马而来解决所有问题，当然，当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外（这就是他们启用顾问的原因）。
1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。毕竟，如果一个公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德•吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是4年。
这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们：“不管你信不信，有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊：不管你信不信，某些商业杂志过于迷信领导，以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千IBM其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与郭士纳有关。
再看看学术文章的下列评论：一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话，即组织不得不依赖一两位超人来作决策，其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫•斯特西指出，这种方法鼓励“依附及服从的文化，对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快？是的。仔细琢磨一下吧。
我主持着一个实践管理硕士的项目，参加这个项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗？”但他们一直不同意。有一天，我们在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式，而在美国，领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭窄的管理理念呢？
数年前，彼德•德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕•扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。今天，我们似乎不仅需要领袖来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注，迟早会越陷越深。
尽管股票市场动荡不安，美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬，不摆脱所有的管理聒噪和刺激，美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志，造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住，目前出问题的只是日本的经济与银行系统，而非日本人管理公司的模式。
现状是问题所在
让我们回头再来看那本关于再造的书，它在上述同一页中指出：“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下，如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”
今天，今天，总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈，却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声，在今天的风中消散。
但是如果你想有预见未来的想像力，最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。
如果公司转型之后又故态重萌，那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞？如果他或她的离去会导致一切都崩溃，那这个伟大的领导好在哪里？好的公司也许根本无需转型，因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机，也许这些公司只是被沉静地管理着。
沉静管理
保健领域最大的进步是什么呢？有人认为，那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现，而只是清洁水的供应。那么，也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此，我提出了以下一些有关沉静管理的词汇：
激励 沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。
沉静管理加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。
蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，她只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。
下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作，谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时，不妨问问他，这个“我们”都包括谁，都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时，问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要，为什么这些人正在将股票期权兑成现金？当股价下跌时，我们能把那些钱拿回来吗？是不是应该这样认识此类执行官的收入：它不仅代表了我们的制度的腐败，而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败？
关怀 沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。
渗入 一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。
沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。
这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。
主动 摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。
然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。
换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。
超越沉静
沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。
事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。
加拿大皇家银行的“沉静管理者”
如何进行沉静管理？亨利•明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰•克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。
约翰•克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。
公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1－2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。
白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。
克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。
他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。
当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。
这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。
摘自《IT经理世界》
第二十则：职工利益是永远的“高压线”
人才流失近年来成为国有企业的心病，一些国企专业技术人才出现断层断代、青黄不接的局面，甚至出现“人才流失－企业困难－人才再流失－企业更困难”的恶性循环。而天津市振兴水泥有限公司努力实践“三个代表”重要思想，用先进生产力吸引人才，用特有的学习型企业文化留住人才，不仅解决了国有企业人才流失问题，还促使外企骨干力量的回流，使本企业成为建材行业的人才高地。……
先进生产力是吸引人才的关键
现任振兴水泥有限公司副总经理的赵军，原来在广东省东莞市担任香港独资的华润集团公司质量部主任。赵军回忆，1998年11月，他从一家媒体上看到振兴公司面向全国的人才招聘广告。广告介绍企业“用新型干法生产低碱水泥”。当时国内大部分水泥企业都在生产中高碱水泥，但低碱水泥因能有效防止号称"混凝土癌症"的碱集料反应，而在香港、欧美等地颇受欢迎。
赵军：一家新成立的企业，能意识到国际主流产品的发展方向，可见企业领导人有着非凡的市场眼光。而且，新型干法生产线相较于传统的湿法生产，成本低，产品质量好，环境污染少，具有发展潜力。就凭这一点，使他对企业有了一个模糊的前景认识。经过与企业联系应聘，赵军成为振兴公司化验室的一名技术人员。
从外企的部门主任到国企的普通员工，赵军说，“之所以能做这样的选择，是因为我深信，凭借我在外企工作多年所积累的质量管理方面的经验，能够在振兴公司找到用武之地，企业也会为我搭建合适的平台。”
来振兴公司短短5年时间，年仅35岁的赵军从最初的基层技术人员成长为化验室主任，目前成为公司副总经理。而他用自己的学识，在企业内部推行数据管理，改造企业工作流程，加快企业信息化建设步伐，推进了企业ISO9001质量认证管理体系工作。
赵军的经历很有意思，大学毕业后被分配到河北省的一家国有企业，工作不到3年时间，就成为企业的中层干部。
赵军说，“离开那家国有企业前夕，我已被上级单位内定为副厂长人选，但后来他还是离开了，因为没有前途的企业，领导对我再好也不会长久。那家国有企业因设备老化、产品质量难以过关，处于亏损地步。当初与我一起作为重点培养干部的同事，日子现在过得很艰难。”
赵军告诉记者，他离开外企来到天津振兴公司，是因为他觉得在国企工作心里比较塌实。
目前，包括赵军在内的8位公司级领导中，有6位来自其它建材企业，其中两位都曾在日本宇部集团等外企担任过中高级管理职务。中层干部当中，有近20％的人员有外企工作经历或曾放弃到外企工作的机会。
杨泽芬（天津振兴水泥有限公司董事长）：“先进生产力是吸引人才的关键，是企业的根基。有了先进生产力，企业才会有前途，人才才能尽快成长。”
目前，天津振兴水泥有限公司拥有一条达到国际先进水平的日产2000吨水泥熟料的新型干法生产线，这个生产线是国内计算机在线控制范围最广的水泥生产线，是国内第一条全部用于生产低碱水泥熟料的生产线，具有自动化水平高，经济效益和环境效益好等特点。
先进生产力促进劳动效率的大幅提高。去年，振兴公司年人均实物劳效为2100吨，而全行业人均实物劳效为283吨，公司人均实物劳效是水泥行业的7.4倍。
企业要善于营造自己特有的学习型文化
在振兴水泥有限公司生产部牛海龙的办公桌上，记者发现了100多幅图片，还有一大摞资料，都是涉及振兴水泥公司发展历程的。趁着中午休息，牛海龙要制作公司发展史FLASH动画版本，这个动画短片涉及公司从立项到点火再到将来发展等多项内容。 牛海龙告诉记者，通过查找资料，让他了解了公司的发展历程，情不自禁地把自己与公司融为一体。因为他的专业是水泥生产，在公司也是在一线从事生产工作，制作这些FLASH动画片需要重新学习动画制作技巧、配音技术等很多知识。但他相信，他一定能将FLASH动画制作完成。
在公司人事劳动部工作的高荣科告诉记者，1998年6月他从武汉工业大学毕业时，曾有机会到一家外企工作，但后来选择了振兴水泥公司。这些年的经历，让他觉得当初的选择是完全正确的。因为公司送他到清华大学等高校培训，还给了他很多的锻炼机会，这都丰富了他的经历，他在这个企业里有奔头。
刚到公司时，高荣科被分配到生产一线搞工艺，2001年调整到人事劳动部。高荣科说，人事劳动部总共3个人，要负责人事、劳资、党政、工团、妇联、统战等多种工作。刚接手工作时，他就象是“救火队员”一样，到处拼命学习各类知识努力充电。现在，高荣科负责公司新员工招聘和培训等工作，已为公司招来30多名新员工。
在振兴水泥公司办公大楼里，记者看到新出版的黑板报以及张贴的各种知识图片，上面写有“三个代表”重要思想介绍、迎接公司新希望－公司二线工程进展汇报、环境质量IS014000等多种内容。
杨泽芬（天津振兴水泥有限公司董事长）认为，企业在市场经济大潮当中不进则退，这种深深的危机意识，促使公司坚决倡导学习型企业文化，这是公司进取的内在动力。凡是与国际接轨的载体、凡是业界知道的先进的产品工艺和管理经验，公司都要接触、学习和吸收，暂时不能落实的，要创造条件做好储备。振兴公司员工平均年龄只有33岁，通过全员学习，提高了员工素质，增长了他们的才干，这样才能留住这些年轻的人才。
职工利益是永远的“高压线”
振兴水泥有限公司在业内被称为“花园式水泥厂”，在这个公司没有传统水泥厂常见的灰尘、噪音等。厂区内绿树掩映，花草茂盛，全公司绿化率达37％。
公司早在筹建初期，就确立要建立一个不同于以往旧式水泥厂的新型企业，在环境保护方面投资5400万元，占概算投资比例高达7.5％。公司正式投产后，把环境意识与质量意识、市场意识放到同等重要地位。为了减少粉尘排放，公司设了59个收尘设施，购置了底开门的自备列车，在石灰石的堆场设了喷水装置行等，现在公司粉尘平均排放量仅为全行业平均水平的三分之一。
杨泽芬告诉记者，职工的健康状况是企业领导人要关心的重要问题，绝对不能以职工身体换经济效益。搞环保需要投入资金，表面上看是增加企业成本，实质是维护职工的利益。不能想象，一个环境乌烟瘴气的企业，能留住高素质的人才。
公司2000年在全国水泥行业率先通过ISO14001环境体系认证，随后又获得GB/T28001－2001职业健康安全管理体系。最近，这个公司又被命名为天津市首批环境友好企业。
让公司员工满意的另外一件事情是，公司成立5年多来，从来没有拖欠或迟发过一天职工工资，所有职工的养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金企业都按照交纳，仅“三险一金”一项，公司每年就要支付300到400万元。
杨泽芬说，一些企业经营遇到困难时，往往牺牲职工工资。其实，员工只要努力工作，他就应该获得相应的报酬。振兴公司在经营过程当中，也遇到过现金流吃紧的情况，出现这一局面怎么办，公司领导层认为，就是自己想办法借债也不能让职工收入受影响。杨泽芬透露，在最困难的时候，为发职工工资，他就借过60多万元的债。
由于做好了人的工作，天津振兴水泥有限公司的300多名员工努力工作，企业取得良好的经济效益，年产75万吨水泥全部销售，年盈利额达2000万元。
据新华网
第二十一则：人力资源管理“短路”？
琳达•华斯默•安德鲁斯 文 杰克 译
美国塔宝林人力资源公司高级顾问大卫•洛德斯说：“专业的人力资源管理随时都要面临员工出现的各种问题和外部带来的压力。” HR经理也时常面临HR管理过程中“短路”的问题。问题是：你控制压力，还是你受压力控制。以下是职业HR经理最普通的应压力的方式。
保持自身平衡
作为HR轴心，职业人力资源经理很难在个人利益和企业商务间找到平衡。当形势需要你站在雇员利益相对立的一边时，其结果会引发争议、误会和紧张。这样的形势对雇员不利，你也不会喜欢，却必须面对。美国著名HR专家坦尼亚•霍斯说，“我总希望雇员感觉他们能够带着问题前来找我，不幸的是，客观现实绝非能以主观愿望转移。”
因此，多数HR经理都会深感歉意。但霍斯却与雇员敞开心扉，瞄准雇员期望，与他们促膝谈心，摆出问题，给他们指点迷津，共渡难关。你无法改变市场，却能尽力缩小市场给自己企业带来的压力。当然，这一切都基于现实，让公司顺应这种压力，让人员趋向与商务趋向一致，避免发生两个极端。在任何时候，HR经理都不能感情用事，你若善于思考善于感受善于观察，就最好以客观形势面对这类问题，让雇员和自己在相互理解中平安顺应市场需求。
用较少力量做较多的工作
工作太多，时间太少，这是职业HR经理抱怨最多的问题。雇员在减少，留用的雇员需要做更多工作。你做了日程安排，但预料之外的工作越来越多。会见客户、答复电子邮件、打电话等等。额外程工作需要你立即处理。你刚刚完成一半日常安排，时间已接近晚上。这时，你需要适当安排处理额外事务的时间，商务上称为“间断时间区”。这时，你可以列出哪些需要当天完成，哪些可以明天完成。为腾出这块时间，你最好到时紧闭大门，摘掉电话，然后专心致志处理额外任务。美国格兰德福克斯公司高级顾问洛宾•希尔维曼十分赞成这种做法。其结果你会发现，尽管人力资源减少，但你却可以事半功倍。倘若没有这种条件，你还可以转换地点，避免其他事务应接不暇，你甚至可以提着笔记本电脑去无人的会议室里处理额外事务。
奇招迭出化解矛盾
信息爆炸，知识爆炸，市场变幻无穷，你能否顺应变化完全取决于自身。加州柯达迪公司主管约翰•梅森说：“信息陈出不穷，不断更新，你不愿意落伍，也不愿意降低公司在本行业的地位。因此，你必须瞬息万变，审时度势。”这几乎成为每一公司的企业文化。公司政策与处理程序千变万化，但万变不离其宗，都需要顺应市场。
HR工作的根本在于抓住问题关键。根据问题性质不同采取不同的解决方法。解决争端最难的是别人的情绪影响你的情绪。霍斯的做法是，首先用幽默和乐趣打破僵局。在矛盾丛生时，什么也不谈，她走亲访友，或在家庭欣赏音乐。她明白，处理这类问题需要时间和精力，当然也值得付出努力，人力资源管理的目的就在于发掘潜力，增强企业核心竞争力。
保守秘密与相互信任
你希望一些人离去，但他们却不愿意。他们无时无刻困扰着你，让你焦虑不安。消除障碍有利于你提高工作效率，因为麻烦让你分心。梅森认为，建立心理缓冲区十分重要。试想，一旦你有了这样一个缓冲区就等于无形中给自己建立了保护罩，别人的干扰无法影响你工作。其他人的紧张、焦虑和生气无法渗入你，这等于你的能量没有泄漏，使你能在不好的环境里继续保持高效状态。
保持别人对你的信任感成为职业HR经理另一潜在资源。在理论上说，你有保留个人信息的权利，但实际上，要保密却很难。美国职业安全与健康研究院认为，工作信任已成为另一潜在人力资源。格拉夫特说：“倘若能与同僚交谈分享情感，那么彼此工作热情就很高。相互间越能理解，配合就越默契，职业HR经理人就越能发挥其潜能。”这种情况相当普遍，但你和雇员间应该保守秘密吗？对雇员保守秘密你会感觉不舒服，特别是你需要在公司内部甚至外部建立支持体系时更是如此。这时，你一定要内外有别，恰当处理与同僚友情与原则的关系，千万不能混为一谈。
摘自《21世纪人才报》
第而十二则：成功经理人95％在执行
周悦
王强一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。
作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。
王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。
美国人事决策国际公司的刘女士指出“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。
经理人必须参与执行过程
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
“其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。
以罗兰•贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰•贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。
罗兰•贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。
PDI的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！”
如何提高“执行力”？
执行对企业如此重要，以至去年上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么，如何才能提高经理人的“执行力”呢？
首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆•查兰指出：“经理人培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。”
在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。
我们经常发现在企业里有不少thinkers，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，经理人就必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。
但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的经理人碍于人情，奖赏都是靠经理人的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。
摘自《China Business Post》
第二十三则：连韦尔奇都不敢碰的雷区
笑人
当你身处公司副职时，你在想些什么？很多人对此讳莫如深，其实你的位置就决定了你只能有一个想法，那就是担任第一把手！只是不便于说，也绝不能说而已。因为在中国的文化里，直言“扶正”既是“犯上造反”的确凿罪证，也是“品行不端”的绝好材料。正所谓，表露得越直白，成功的可能越渺茫……尽管，这其实是一种“天经地义”、“水到渠成”的人生追求与事业追求。
那么，除了对自己的“职业生涯”要三缄其口之外，自己顺利继任第一把手还需要注意什么？这里的学问可大了。在《韦尔奇自传》中，这位全世界的楷模花了很多笔墨讲述自己脱颖而出的经过，其中有一段很短的文字，非常不起眼，但它对我们的二把手极其重要：
“官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人。……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”
天哪！这还是我们印象中那位雷厉风行、敢想敢干、不惜背负骂名的韦尔奇吗？！我们都还记得，1999年韦尔奇在出席上海《财富》论坛时，是如何慷慨激昂地表达着自己对官僚主义的“刻骨仇恨”，甚至咬着后槽牙挥舞着拳头说：“我们要踢它！打它！要坚持不懈地和官僚主义作斗争！”而同样是在《韦尔奇自传》里，“换人”、“走人”等令人不寒而栗的字眼儿无疑成了出现频率最高的词汇……忽而谨小慎微，忽而“肆无忌惮”，我们该如何解释韦尔奇所表现出的截然不同的两张脸？
其实只要稍加留意我们就会发现，韦尔奇的“变化”是从一个瞬间完成的：就任美国通用电气公司董事长兼首席执行官，也就是担任一把手！我所说的“变化”是指外露的言行，其实韦尔奇早在70年代初，就已经开始考虑运作整个GE的可能性了，以致于当选时他直言自己已经“迫不及待要行动了”。但是，在梦想成真之前，韦尔奇却选择了“回避”！
连在我们看来浑身是胆的韦尔奇都选择了“回避”！这说明什么？作为有志大展宏图的二把手们，又应该悟到什么？恐怕我们大多数经营者都承认自己没有韦尔奇那样的改革气魄，但我们在屈居一人之下时是不是又有些“豪气”过剩呢？无可辩驳，我们大刀阔斧进行改革的冲动，总是与深切感受到当前企业机制之弊紧密相连的。但我们有多少人是在冷静地观察，缜密的思考，谨慎地为未来打下基础？而我们又有多少人在看到企业的弊端之后总是高声地抱怨，无忌地指责，在因此碰得头破血流之后又心灰意冷地自怜怀才不遇？后者我们见得太多了！
要知道，你成功的基础，就是你所批判的机制！就是那些现有体制下说一不二的领导人！因此你在革旧体制的命之前，必须首先为这个体制所包容，必须为这个体制下的一把手所接受。在它接受你之前，它是不会允许你去改动它的！然而，这正是很多空有抱负却报“国”无门的经理人的共同盲点！过早暴露自己的锋芒，过早将过于强大的群体树为敌人，最终换来的只会是过早“被拿下”的人生刺痛……
因此我们的二把手们，要仔细体会韦尔奇那短短的一段文字：在你还没有登到最高峰之前，要学会尊重现有体制，学会尊重现有体制下的领导人，学会为现有体制所接纳，最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会！
摘自《中外管理》
第二十四则：用幽默提升你的管理魅力
张小明
幽默作为一种激励艺术，在日常的交往中有着重要的作用。在富有幽默艺术的领导、主管周围，很容易聚集一批为他效力的员工，员工在与他们的主管共事时，主管的幽默会摆脱许多尴尬情景，使员工保住面子，并为有你这样的主管而高兴，并为你勤奋工作。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福、威尔逊等，都有幽默的好习惯。有一次，林肯与一位朋友边走边交谈，当他们走至回廊时，一队早已等候多时、准备接受总统训话的士兵齐声欢呼起来，但那位朋友还没有意识到自已应退开，这时，一位副官走上前来提醒他退后八步，这位朋友才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯立即微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。
人应该善待自已，善待他人，善待生活中的失败、痛苦，甚至身体的缺陷，如果你换个角度去看，用有趣的思想，轻松的心态去对待，也许能使你的生活充满亮色，使你本来忧郁的心情像满天的乌云被吹散一样明朗。美国一位肥胖的女政治家在竞选演讲中自我解嘲：“有一次我穿上白色的泳装在大海里游泳，结果引来了苏联的轰炸机，以为发现了美国的军舰。”结果在笑声中，选民反不以其肥胖为意，使她在竞选中处于优势。
从管理的角度看，幽默不只是孩童的把戏，开心的笑脸，它和提高生产效率应该是相辅相成的。竞争的加剧，经济的动荡，企业员工面对着超乎寻常的压力。对公司而言，如何保持员工的士气，同时又能激发他们的创造性和“突破桎梏的思维”显得比任何时候都重要。
运用幽默进行管理，管理者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名管理者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于其开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39％的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入到日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段。
幽默的力量还可以融洽人际关系，化解公司的内部矛盾。经济的衰退使公司不得不面对裁员问题时，还可以利用幽默化解裁员过程中可能出现的各种风险。美国欧文斯纤维公司曾在新世纪之初解雇了其40％的员工，考虑到可能由此而引起的种种问题，该公司管理层聘请了专门的幽默顾问，利用两个月的时间对1600多名员工施行了幽默计划，在公司内开展了各种幽默活动。结果，没有出现公司所担心的聚众闹事、阴谋破坏、威胁恫吓、企图自杀等可怕后果。
人都喜欢与幽默的人一起相处，在西方，没有幽默感的先生，简直就是没魅力、愚蠢的代名词。幽默的主管比古板严肃的主管更易于与下属打成一片。有经验的主管都知道，要使身边的下属能够和自已齐心合作，就有必要通过幽默使自已的形象人性化，怎样才能使自己成为一个幽默的主管呢？
博览群书，拓宽自已的知识面。知识积累得多了，与各种人在各种场合接触就会胸有成竹，从容自如。
培养高尚的情趣和乐观的信念。一个心胸狭窄，思想消极的人是不会有幽默感的，幽默属于那些心宽气明，对生活充满热忱的人。
提高观察力和想象力，要善于运用联想和比喻。作为一名企业主管，要有意识地训练自己对事物的反应和应变能力。
多参加社会交往，多接触形形色色的人，增强社会交往能力，也能够使自己的幽默感增强。
幽默作为管理者的一种优美、健康的品质，恰如其分地运用会激励员工，使之在欢快的氛围中度过与你相处的每一天。当然幽默是一种创造性的本领，要随机应变，根据对象、环境以及刹那间的气氛而定，但也需注意以下技巧：一是不要随意幽默。幽默并不是随时随地都可以运用的，应在某些特定的场合和条件下发挥幽默。例如：在一个正式的会议上，当你的下属在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，也许大家被你的幽默逗笑了，但发言的那位下属心里肯定认为你不尊重他，对他的发言不感兴趣。二是幽默要高雅才好。三是不幽默时无需硬要幽默。如果当时的条件并不具备，你却要尽力表现出幽默，其结果必定是勉为其难，到底该不该笑一笑呢？这会令彼此陷入更尴尬的境地。
摘自《市场报》
第二十五则：管理咨询的中国幻象
张鹏
国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。
上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一
些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。从1998年开始，安达信、普华永道等咨询公司开始在中国实施“新派管理咨询”——把BPR、ERP和企业信息化直接挂钩，这与当时国内外汹涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中国企业从流程重组方面接受管理咨询的一下子多了起来。这段“白银时代”虽然只有3年的时间，但对国外咨询公司来说却是喜忧参半的一个阶段：一方面是自己的客户终于开始本地化，另一方面是对这些本地化客户必须采用不同的(当然与国际标准相比是很低的)收费标准。到2001年，他们发现，这种状况变得愈加严重，因为自己身边出现了新的竞争者——本土管理咨询公司。
管理咨询的“青铜时代”接踵而来了。
进入2002年，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，剩下的几家也整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称：本土客户项目数已经占到了总数的50%甚至70%，营业额持续几年高速增长。
与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。
令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这个几年前才刚刚萌芽的市场？国外管理咨询巨头是否已经克服了不久前还被广泛诟病的“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头吗？
在进入原本应该更加艰难的“青铜时代”的时候，恰好有太多的利好消息模糊了我们的双眼。然而就像大卫.科波菲尔的魔术不可能真的把自由女神像变没，中国管理咨询行业发展中那些关键性的问题今天也并没有自行消失。
2000年，中国国内生产总值一万亿美元，而真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过一亿美元，大约只占国内生产总值的万分之一。而同期美国整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。中国管理咨询甚至整个咨询行业的幼小可见一斑。
然而仅仅2年的时间，由于加入WTO和企业信息化等的推动，中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录。
不少咨询公司已经放下多少年来在发展和壮大过程中特有的“四方步方式”：进入中国很晚的毕马威中国咨询公司正准备用2年时间迅速将咨询队伍壮大到500人。而国内咨询公司中规模最大的汉普，4年时间就达到了400人的规模。实际上，今天国内有一定规模的国内外管理咨询公司基本上都是“满负荷运转”，甚至有人说，今年国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力。
与此同时，在中国这样一个特定的市场环境中，管理咨询行业正在出现“工具化”趋势。原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土咨询企业成长留出了空间。然而，这些欣欣向荣的景象像涨潮的海水一样，覆盖了中国管理咨询市场上的众多问题。
虚胖的市场
“现在国内客户是多了。”汉普咨询总裁张后启说，“但有时候客户真的会让你哭笑不得。”
张后启讲了这样一个故事：某家民营企业的老板近来觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件还要收咨询费用，并阐述了咨询的重要性。老板一听说咨询重要，干脆就直接找专业的，国内国外的找来了好多家。这些咨询公司问：“您要做什么呢？”“先做战略吧。”“做哪方面的战略呢？”老板一听不耐烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”
这当然是不成熟客户的极端案例，但是用户搞不清楚自己到底需要什么，这恰恰是目前中国管理咨询市场最普遍的现象。比如，有些寻求IT咨询的企业在进销存方面还没有搞清楚，就点名要上CRM，这让咨询公司都觉得头疼不已。因为面对这些不知道自己要什么，也没有意识到自己为什么要被咨询的客户，就算咨询公司提出很好的战略和方案，企业也不一定有能力甚至是愿意实施下去。
客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司身上。这让有责任心的咨询公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨询企业或软件公司竟动了通过游说地方政府而成为“x省指定”，以便成片收割市场的想法。
不过咨询公司承认，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些“处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上，目前100万元量级以下的项目占到了80%多，真正上千万上亿元的项目凤毛麟角；把咨询行业看作“暴利行业”，不理解咨询公司人/时收费制度的企业依旧为数众多。
显然，市场这样的“繁荣”对咨询公司来说多少有些尴尬。面对这样一个“又碎又空”的市场，毫不夸张地说，国内所有上50人规模的管理咨询公司没有一个是赚钱的，也没有企业会大胆预测自己什么时候能熬出头。
在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规赚到钱的市场上，咨询公司自己持什么样的心态，这是中国虚胖的管理咨询市场留下的一道难题：是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”？实际上，投入和收获这两种心态在管理咨询公司中的动态平衡，必然会对中国管理咨询市场何时能迎来“真实的繁荣”产生至关重要的影响。
不分层的混沌
去年南方航空公司招标，创纪录地邀请了18家国内外咨询公司来竞标。由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花费了10万美元。其实，不光是咨询公司成本高，南航的决策层也要花多倍于通常的时间来做出最终选择，对咨询双方来说，这无疑都是一种严重的资源浪费。
浪费似乎很难避免，因为大多数中国企业寻求咨询的时候，往往只是觉得浑身“痒”，无法定向选择擅长某方面的咨询公司。在他们眼中，擅长战略的麦肯锡与精于IT的埃森哲没什么区别。在欧美成熟的咨询市场上，大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业。而面对中国这样一个处在需求蒙昧阶段的市场，只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把。
科尔尼管理咨询公司副总裁兼大中国区总经理朱伟说：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为各有所长。但在中国这个市场上，长也显不出长，短也显不出短。”
普华永道咨询的合伙人梅昕认为，今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。
虽然对国际咨询企业来说，让他们在中国管理咨询市场上永远“安守本分”是不现实的。不过，让管理咨询过早地因“市场化竞争”而失去原有的“品位”，对这些老牌子的咨询企业来说绝不是什么好事。
而这种不分层次的混沌市场的更大受害者很有可能是本土咨询企业。市场“乱战”的状态只让他们看到所有领域的门槛都在降低，但是，总有一天市场的成熟会再一次把门槛抬高。对于本土咨询公司来说，能够迅速形成自己的专项能力已经很不容易，被不分层的市场撩拨得“心猿意马”，必然是在浪费时间。
被稀释的咨询能力
科尔尼的朱伟认为，在中国市场上，国外管理咨询公司的咨询能力必须有一个本地化的过程。“面对中国民营企业，显然不能完全照搬对跨国公司的方法。”对此，普华永道的梅昕评价更加干脆：“对‘五大’和其他在中国市场打拼的国际、国内管理咨询公司来说，本土化的咨询能力与这个市场一样处在初级阶段。”
本地化远不是启用华人那么简单。实际上，很多企业的聚会常常会出现一个有趣的现象：外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”。国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次不成功的咨询：“面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情的香蕉人，我还能说什么？”
但是，国外企业咨询能力本地化速度慢，并非全是他们自己的过错。根本原因是，中国本来就缺少这样的咨询人才。新华信管理咨询公司总经理赵民经常感慨本地化管理咨询人才的不足：“在中国做咨询的人应该是经济学家和职业经理人的本土化结合体，但这样的人在咨询行业外赚钱的机会实在太多了，而那些非利益取向、真正喜欢咨询行业和享受咨询过程的人又实在太少了。”
面对充满机会的中国，咨询人才落户企业或自己创业以完成充分原始积累的现象非常普遍。据说波士顿咨询就在前两年的互联网浪潮中损失了不少本地化骨干，一直到最近才刚刚恢复元气。而今天“遍地开花”的中国本土咨询企业，创业的两三个骨干以个人能力评价算得上非常优秀，但整个公司的能力也仅止于“个人英雄主义”。
显然，无论国外还是本土的管理咨询企业，都面临着咨询能力的不足和不成熟，而原本有限的咨询能力又在今天“虚胖的市场”中被进一步“稀释”了。值得注意的是，突然加速的市场和有限的咨询能力，很有可能正为中国管理咨询业带来一场“倒春寒”，刚刚开始启动的市场会由于众多不成功的咨询案例和“一波渔汛”的过去而迅速萎缩，那时候，“百花齐放”的格局还会存在吗？
咨询的庸俗化
在普遍缺乏本地化咨询人才的情况下，与还处在创业初期的本土企业相比，国外咨询公司对中国企业需求的理解能力并不占优势。但在进行规模化运作的时候，他们多年积累下来的理论体系、方法论，特别是其全球知识库着实令“个人英雄主义”的国内企业羡慕不已。
不过也有人抨击说，这些国外咨询公司正在把咨询业“庸俗化”——他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。“咨询业本身是创造性工作，不光是做一个对比诊断就完事了。”一位曾在“四大”就职的本土咨询公司老总说，“看看他们的作品吧，没有闪光点，70%都一样！”
咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人感到担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。
说到底，经验须依靠“人”为载体进行传递和个性化，作为载体的“人”的能力和可信赖程度将直接影响经验的价值和可信赖程度。对于国外咨询公司来说，在中国博大精深的文化氛围中，把“物化”的经验、圣经般不可动摇的理论体系和方法论捆绑在一起，也许是一把双刃剑，它降低了拥有本地化咨询能力的门槛，但是搞不好也会束缚咨询能力的进一步本地化。
无法落地的咨询
各个层次、大大小小的管理咨询公司一年为中国企业做的咨询项目成千上万，但是没有人统计过这些项目发挥了多少效能，有多少是中途下马，还有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”之中。管理咨询在中国企业身上如何落地，这已经是一个延续多年的问题了。
从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光。这也就是为什么咨询能否落地和落地过程是否旷日持久直接影响咨询公司收入的原因。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，同时，中国企业实施成功率低下一直是影响咨询公司回款的死结。有的公司一年几千万元的营业额，回款率竟不到50%。 | |
